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如(ru)果非(fei)要在現在，說(shuo)出(chu)世界(jie)上的“確定性生意”，那應該至少(shao)有兩(liang)個。

一個發生在(zai)我(wo)的老(lao)家東北，當5塊錢的啤酒喝完12瓶的時候(hou)，人類便會(hui)突然萌(meng)生出無數宏大的、鐵定能掙錢的商業(ye)計劃(hua)。

一(yi)個發生(sheng)在剛出(chu)鍋的(de)引擎獎——評(ping)審周期長達(da)3個月，從2大賽道、42個優秀合作(zuo)伙伴、45個標桿(gan)案例、近500個提報底池里(li)，最(zui)終(zhong)篩(shai)選出(chu)的(de)9大獎項。

敲黑(hei)板(ban)，這是由(you)巨(ju)量引擎發起的“數字化整合(he)營銷與經營大(da)獎”，目的是鼓舞和激勵那些深度協同發展的合(he)作伙伴，讓不同體量的企業和個體都有機(ji)會驅動(dong)生(sheng)意長(chang)期復(fu)合(he)增(zeng)長(chang)。

劃重點，引擎(qing)獎已經(jing)頒發過(guo)幾輪，每年都是各路(lu)品牌虎視眈(dan)眈(dan)瞄準的(de)(de)對象(xiang)。今年最大(da)的(de)(de)變化(hua)是，評審(shen)模式(shi)升級(ji)精(jing)進了。一方面，不同(tong)類型、不同(tong)體量的(de)(de)品牌，在巨量引擎(qing)平臺上做生(sheng)意(yi)的(de)(de)模式(shi)和方法，越(yue)來(lai)越(yue)多元了。另一方面，整體賽道發生(sheng)變化(hua)，年度標桿(gan)案例賽道開(kai)始(shi)從實際生(sheng)意(yi)場景(jing)出發，更(geng)精(jing)細化(hua)地評估品牌在相應(ying)領域的(de)(de)表現。

我(wo)們看到，行業巨頭和新銳(rui)玩家，在引擎獎的(de)世界里交匯，湊成一(yi)部(bu)完整的(de)生意經。

在(zai)全球經濟不確(que)定性增(zeng)強，消費規(gui)模增(zeng)速放緩，各行各業都仰(yang)起小臉等待復蘇春風吹(chui)過時，比頒獎更(geng)精彩、更(geng)振(zhen)奮人心的(de)(de)，自然(ran)是獎杯(bei)背后的(de)(de)經營故事和行業生(sheng)機(ji)。

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一家企業很復雜(za)，但(dan)是在某(mou)些時刻(ke)與特質上，又簡單到與一個人極其相似。

比如正(zheng)值(zhi)中(zhong)年，人和企業都會生長出龐雜(za)的(de)枝蔓，這時(shi)候，兩者都要面臨內核是否堅硬的(de)拷問。

邁過(guo)35歲這道(dao)門(men)檻，最大的(de)好處(chu)(chu)和(he)最大的(de)壞處(chu)(chu)，往(wang)往(wang)都是穩定。在(zai)這種階段，你的(de)興趣、事(shi)業、社會(hui)關系等基本成型(xing)，只有皮(pi)膚和(he)發際線(xian)還能使勁折騰。換個活法(fa)很(hen)難，況且很(hen)多人也害怕突破，索(suo)性在(zai)舒適(shi)區待著。

這反映在企業發(fa)展上，大概就是行業巨頭(tou)們面臨的增長困境。

處在經(jing)濟動(dong)蕩周(zhou)期，它們更(geng)顯韌性、恢復(fu)更(geng)快，這是穿越周(zhou)期的重要王牌。但領跑隊(dui)伍的企業，往(wang)前一步是打破天花板的難度，往(wang)后一步是競對來勢(shi)洶洶的壓力。

坦誠說，這些企(qi)業經(jing)營邏輯(ji)基(ji)本成熟(shu)，難以再(zai)追(zhui)求一次性的交易爆發，重點任務也向提升長期(qi)經(jing)營效率、精耕存量(liang)市場(chang)轉移。普遍(bian)思路是以品(pin)牌資產為(wei)核(he)心，在(zai)兼顧(gu)規模、效率、質量(liang)的前提下，將生意(yi)做大、做深、做厚(hou)。

一汽(qi)-大眾、顧家(jia)家(jia)居(ju)……這些捧走(zou)引擎獎·年(nian)度(du)領創大獎的(de)企業(ye)，誰不是創立幾十年(nian)的(de)行業(ye)引領者(zhe)？

但(dan)江湖地位的穩固，不簡單(dan)。

就說汽(qi)車(che)行業(ye)有多卷？當下(xia)的(de)汽(qi)車(che)消費者對線(xian)上渠(qu)道依賴性持續增(zeng)強(qiang)，線(xian)上線(xian)下(xia)渠(qu)道的(de)協(xie)同(tong)聯動(dong)越來越重要。線(xian)上這塊，車(che)企以前(qian)的(de)態度或許是(shi)順道玩(wan)玩(wan)，現在(zai)已經細致到考(kao)量營(ying)銷投放的(de)后效價值，投放從經驗性轉向追求科學性了。

稍(shao)微敏銳點的(de)(de)車企(qi)都從(cong)各自(zi)核心(xin)業務勢力范圍出(chu)發，在線上渠(qu)道造就(jiu)了(le)犬牙交錯、短兵相(xiang)接的(de)(de)局(ju)面。

那么，一(yi)汽-大眾怎么玩好這(zhe)局(ju)的(de)呢？2022年，它跟巨量引擎(qing)達成深度合作，聚焦(jiao)品星搜效(xiao)全(quan)鏈(lian)布局(ju)，尋求品牌與生(sheng)意一(yi)體化增長。

首先(xian)，打開全域(yu)視角。一(yi)汽-大眾通過(guo)和巨量引(yin)擎進行數據融(rong)合(he)共建(jian)，使用數字(zi)化方式驗證3A人群經(jing)營對后效及(ji)全渠道助攻價值(zhi)，度量品(pin)牌價值(zhi)的(de)同時，也推動了汽車行業首個數據融(rong)合(he)戰略落地。

這(zhe)對提升(sheng)品效是立竿見影的。數據(ju)顯示，一汽-大眾(zhong)增量線索獲取提升(sheng)42%，高潛(qian)人群線索成交(jiao)率增加50%，用戶(hu)轉化提效。

其次，“品牌+經銷商”矩陣長線經營，也是一步聰(cong)明的(de)棋。

在(zai)布局新媒體渠道上，車企經銷商(shang)普遍存在(zai)難(nan)起步的(de)問題。對此，一汽-大眾(zhong)嘗試品(pin)牌主賬號(hao)和上千家經銷商(shang)矩陣全(quan)年(nian)短視頻、直播雙開，采用“政策(ce)+培訓+流量”的(de)組合(he)措施，并通過重點孵化+分(fen)層扶持+賽馬機制提(ti)升經銷商(shang)的(de)運營力及活躍度，全(quan)面激活線索新增量。

汽車行業的(de)生意(yi)經，在(zai)家居、日化(hua)等規(gui)模成熟的(de)領域，也能(neng)操作一(yi)遍。無非都(dou)是在(zai)巨量(liang)引擎找準脈搏，跟消(xiao)費者(zhe)實(shi)現同頻(pin)共振，穩(wen)固存(cun)量(liang)的(de)同時開拓增量(liang)。

想(xiang)起(qi)去年參(can)觀茶(cha)(cha)(cha)園，一(yi)個茶(cha)(cha)(cha)農(nong)跟(gen)我說，幾(ji)十年的茶(cha)(cha)(cha)樹(shu)和(he)(he)幾(ji)百年的茶(cha)(cha)(cha)樹(shu)，外(wai)行(xing)從(cong)形態看不出區別，都是一(yi)樣的枝繁(fan)葉茂。不過，它們長出來的茶(cha)(cha)(cha)葉口(kou)感截然不同，因(yin)為老茶(cha)(cha)(cha)樹(shu)的根(gen)會延伸到(dao)土地更(geng)深處，吸(xi)收不一(yi)樣的養分和(he)(he)礦(kuang)物質。

這也是(shi)企業的生存(cun)法則。一家公(gong)司在(zai)(zai)大眾印象里，也許還(huan)是(shi)原(yuan)來的樣子，但它(ta)的改變發(fa)生在(zai)(zai)那(nei)些向(xiang)渠道蔓延、向(xiang)外部生長的根系(xi)里。

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那(nei)些熱烈而刺激的商業故事，往往更(geng)容易發(fa)生在新(xin)興(xing)賽道(dao)。過去幾年，許多曾經不溫不火的新(xin)品類一(yi)躍而起，引來最猛烈的投資炮火，轟(hong)轟(hong)烈烈地野蠻生長。

諾特(te)蘭德、追覓科(ke)技(ji)、逐(zhu)本一眾品牌，頻繁(fan)出(chu)現在商業報道里，與之緊(jin)密相關的是新(xin)消費、新(xin)國貨、新(xin)風口。它們捧(peng)走引擎獎·年度新(xin)銳大(da)獎，能說是眾望所(suo)歸。

新生(sheng)賽道釋放出蓬勃的(de)商業活力，需要先找(zhao)到一個撬動生(sheng)意的(de)支點。

比如諾特蘭德。它(ta)曾(ceng)經只是專業運動員、健(jian)身愛好者熟(shu)悉的品牌，因為(wei)在抖音完成運動向大眾營養品類(lei)轉(zhuan)型(xing)，從單一(yi)品類(lei)向全營養品類(lei)拓展，并帶領行業探索新品，最終拉動行業新人群(qun)提升20%，實現(xian)生意大幅增長。

把人群資產做到1.5億的過(guo)程，諾特蘭德(de)主要分了三(san)步(bu)走。

第一步打造(zao)品牌(pai)力。諾特(te)蘭德通過IP、挑戰(zhan)賽、王牌(pai)硬廣等(deng)方式加(jia)固品牌(pai)壁壘，其中依托電商IP“抖(dou)(dou)音電商新銳(rui)發布”和“921好物(wu)節X抖(dou)(dou)音電商超品日”，其在全(quan)網獲取超11億的曝光量，5A人(ren)群(qun)規模(mo)大幅增長，成功(gong)撬動益生菌、維生素(su)等(deng)爆款(kuan)大單(dan)品的可觀銷量。

第(di)二步拓(tuo)寬經(jing)營(ying)力。諾特(te)蘭德憑借研發(fa)新產品，從根本上培育起新的用戶市場，目標受眾從垂類人群逐漸擴(kuo)大到全階段人群。這(zhe)使得它能夠進行陣地矩陣的差(cha)異化經(jing)營(ying)，全面覆蓋基礎營(ying)養(yang)、兒童營(ying)養(yang)、口服美容等賽(sai)道。

簡單說(shuo)，諾特蘭(lan)德跟同(tong)行分食蛋糕的同(tong)時，還(huan)把(ba)生(sheng)意盤子做得(de)更大了。

最后(hou)一(yi)(yi)步(bu)是提升全域視角。諾(nuo)特蘭德通過巨量云圖拆(chai)分生意邏輯，在云圖GTA助力下(xia)實現(xian)全域營銷。去年雙(shuang)十(shi)一(yi)(yi)期間，它以GTA測算大促GMV目標下(xia)人群(qun)缺(que)口，反推(tui)各觸點所(suo)需預算配比(bi)，最大程(cheng)度地尋求確定回報。

諾特(te)蘭德(de)找到的是(shi)，一個久經驗證的支點。所有新興(xing)賽道(dao)和新興(xing)品類，可以按照(zhao)這種邏(luo)輯再做一遍，無疑是(shi)最具想(xiang)象力的地(di)方。

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經(jing)濟(ji)學(xue)家杜森(sen)貝利提出過棘輪效應(ying)，表示人(ren)的(de)消費(fei)習(xi)慣形(xing)成之后有不(bu)可逆性(xing)，即(ji)易于(yu)向上(shang)調(diao)整，而難(nan)于(yu)向下調(diao)整。這慢(man)慢(man)演變成一(yi)種更加理性(xing)的(de)消費(fei)主義，也就(jiu)是消費(fei)者期待(dai)過上(shang)更好的(de)生活，但掏出兜(dou)里每一(yi)分錢時也會更精明、更挑剔(ti)。

如今的市場(chang)依(yi)舊充滿不確定性，用戶溝通成本日益上漲，不同類型、不同體(ti)量的企業(ye)與個(ge)體(ti)都(dou)將(jiang)艱難(nan)行走，這(zhe)是短時間里難(nan)以逆轉的趨勢(shi)。

生(sheng)意兩(liang)個字背后(hou)，是(shi)龐大的生(sheng)態系統，因(yin)此品牌向外部世界借力很(hen)重(zhong)要。

那么問題來了，給(gei)品牌生(sheng)意增長帶來實際效(xiao)果的生(sheng)態，到底啥樣？

這至(zhi)少(shao)要(yao)求平臺具(ju)備(bei)成熟的基(ji)礎設(she)施(shi)、經營工具(ju)和(he)數字(zi)化能(neng)(neng)力，能(neng)(neng)在(zai)消費決策、交易、履約等環節(jie)產生促進(jin)作用(yong)。

而這(zhe)，剛好契合(he)巨量引擎“成(cheng)為(wei)值得信(xin)賴的(de)智能營(ying)銷和(he)(he)經營(ying)平臺(tai)”的(de)理念。它的(de)優勢和(he)(he)追求(qiu)，是(shi)讓(rang)任(ren)何體量的(de)客戶都能接入生態，得到(dao)確定性的(de)滋養和(he)(he)成(cheng)長。

在(zai)這片(pian)熱(re)土上(shang)資源(yuan)深厚，也是許(xu)多企業(ye)夢寐以(yi)(yi)求。畢竟，沒(mei)有老(lao)板可以(yi)(yi)拒絕(jue)搞(gao)錢的誘惑，尤(you)其還是確定性(xing)的那種。