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今(jin)年2月，叮(ding)咚買菜被傳出將(jiang)赴美上(shang)市，但并未得(de)到證實，如今(jin)靴(xue)子終于落地(di)，其已正式啟動上(shang)市計(ji)劃，最高融資額為(wei)1億美元，與每日優鮮爭(zheng)奪“生鮮電商第(di)一股”。

資料顯示，叮咚(dong)買菜自2014年(nian)上線(xian)以(yi)來（前身是叮咚(dong)小區，2017年(nian)5月更名為叮咚(dong)買菜），已完成從天使(shi)輪到(dao)D輪共11輪融(rong)資。其(qi)中，在其(qi)全面發力生鮮(xian)電商的第二年(nian)，即2018年(nian)喜提5輪融(rong)資，對資金的強烈渴求可見一(yi)斑，足以(yi)證明生鮮(xian)電商是真的非常燒錢(qian)。

其實，企業上市并非(fei)世俗眼中的走(zou)上人生巔峰(feng)，本質(zhi)上是(shi)一次融(rong)資，只不過是(shi)從一級市場(chang)轉(zhuan)向二級市場(chang)。因此，這意味著，即便叮(ding)咚買菜成(cheng)功上市，也不能(neng)松一口氣(qi)，因為其遠未到高枕無憂的地步，既要擴大市場(chang)規(gui)模，也要為走(zou)向盈(ying)利而努(nu)力，前(qian)路漫(man)漫(man)。

都說生鮮(xian)電商燒(shao)錢，那到底有多燒(shao)錢？我在叮咚買菜(cai)招股書中找(zhao)到答案(an)。2019、2020年(nian)(nian)，其(qi)(qi)分別虧(kui)損(sun)18.73億(yi)(yi)元(yuan)、31.77億(yi)(yi)元(yuan)，今年(nian)(nian)Q1單季虧(kui)損(sun)13.85億(yi)(yi)元(yuan)。由此可見，不到3年(nian)(nian)，叮咚買菜(cai)就已巨虧(kui)超過64億(yi)(yi)元(yuan)，而其(qi)(qi)持續虧(kui)損(sun)的一個(ge)重要原因在于采取前置倉模式。

簡單(dan)來說，前置(zhi)倉模式是在離用(yong)戶最近的(de)地方布局倉儲、分揀和配(pei)送于(yu)一體的(de)倉儲點，是30分鐘達的(de)標配(pei)。截至今(jin)年(nian)3月31日，叮咚買菜已在29個城(cheng)市(shi)建立超過950個前置(zhi)倉。前置(zhi)倉模式的(de)優勢在于(yu)可(ke)以確保配(pei)送速度(du)和產(chan)品新鮮度(du)，深受用(yong)戶歡(huan)迎，但弊端同樣十分明顯。

一方(fang)面(mian)，前置倉(cang)(cang)模式履(lv)(lv)約成(cheng)本居高不下(xia)。履(lv)(lv)約成(cheng)本主(zhu)要由(you)倉(cang)(cang)庫(ku)租(zu)金、配送員工(gong)資等要素構成(cheng)。2019、2020年(nian)，叮咚買(mai)菜的(de)履(lv)(lv)約成(cheng)本分(fen)別為19.369億(yi)元、40.442億(yi)元，占公(gong)司(si)當期(qi)營(ying)業(ye)收入(ru)的(de)比例(li)分(fen)別為49.9%、35.7%。其(qi)實(shi)，前置倉(cang)(cang)模式可以(yi)有效降低履(lv)(lv)約成(cheng)本，但問(wen)題(ti)在于，其(qi)前期(qi)投入(ru)非常高昂，包括獲客(ke)補(bu)貼、市場營(ying)銷、人工(gong)成(cheng)本和前置倉(cang)(cang)建(jian)設等。

另(ling)一方面，前置倉(cang)模式使訂(ding)單充(chong)滿不確定(ding)性，會(hui)導(dao)致貨物積(ji)壓風險，帶來損耗或斷(duan)貨問題。同時(shi)，由(you)于沒有流量導(dao)入口(kou)，無形中(zhong)提升企業拉新成本(ben)，需要進行高額補(bu)貼(tie)和強大地推尋(xun)求新客源。早在2019年，生鮮電商獲客成本(ben)就已達到約300元/人(ren)，叮咚買(mai)菜通過采取產品補(bu)貼(tie)和宣傳，其(qi)成本(ben)或已超過300元。

不難(nan)看出，前置倉模式是(shi)一柄雙刃劍，既是(shi)讓叮咚買(mai)菜(cai)殺出重圍的殺手锏，也是(shi)使其(qi)陷入(ru)規模不經濟的“元兇”。上(shang)線(xian)4年，叮咚買(mai)菜(cai)服務范圍只覆蓋上(shang)海、北(bei)京、深(shen)圳等29個城(cheng)市(shi)，與同樣深(shen)耕生(sheng)鮮生(sheng)意的社(she)區團(tuan)購形成鮮明(ming)對比，后者瘋狂開城(cheng)，迅速覆蓋上(shang)百個城(cheng)市(shi)。

在我(wo)看來，這種(zhong)強烈反差(cha)的(de)形成，既(ji)與社區(qu)團購(gou)巨頭有錢有資源有關，也與叮咚買菜的(de)自身(shen)策略(lve)不無關系。一(yi)(yi)(yi)方面(mian)，前置倉模(mo)式只(zhi)適用于人口密度大、客(ke)群年(nian)輕穩定(ding)的(de)一(yi)(yi)(yi)二(er)線(xian)城(cheng)市，在下沉市場(chang)注定(ding)行(xing)不通。另一(yi)(yi)(yi)方面(mian)，叮咚買菜堅(jian)持(chi)自建配送體系，每(mei)新(xin)到一(yi)(yi)(yi)個(ge)城(cheng)市，都要(yao)重新(xin)建立新(xin)的(de)物流配送團隊，擴張速度自然快不起來。

因(yin)此，前(qian)置(zhi)(zhi)倉(cang)(cang)模式在生(sheng)鮮電商領域備受爭議，質疑聲(sheng)音一直(zhi)未(wei)曾(ceng)斷過，認為叮咚買菜依靠造價頗高的前(qian)置(zhi)(zhi)倉(cang)(cang)支撐其配(pei)送速度的做法并不劃算，不少玩(wan)家也選擇棄用(yong)。2018年(nian)，盒(he)馬(ma)曾(ceng)嘗(chang)試前(qian)置(zhi)(zhi)倉(cang)(cang)模式，盒(he)馬(ma)掌門人侯(hou)毅得出結論稱“前(qian)置(zhi)(zhi)倉(cang)(cang)模式不是未(wei)來(lai)生(sheng)鮮電商的終(zhong)極業態”。

2020年(nian)3月(yue)，侯毅認為前置(zhi)倉難以克(ke)服品類寬度、客單價、毛利率和損耗等(deng)問(wen)題，最終選(xuan)擇決定舍棄前置(zhi)倉模式，全力(li)推進相比(bi)大店(dian)成本(ben)更低、開店(dian)更快的(de)小(xiao)店(dian)（盒(he)馬(ma)mini）業態。事(shi)實(shi)證明，盒(he)馬(ma)轉型是(shi)明智(zhi)之舉，發力(li)小(xiao)店(dian)業態后，加上(shang)疫情助力(li)“宅(zhai)經濟”爆發，截(jie)至2020年(nian)9月(yue)，盒(he)馬(ma)在北京、上(shang)海(hai)兩個區域的(de)門店(dian)已實(shi)現全面盈利。

沒(mei)有(you)對比就沒(mei)有(you)傷害(hai)，深陷虧損泥潭的(de)叮咚買菜(cai)處境極其(qi)尷尬。既然其(qi)在(zai)擴張(zhang)速度上不給力，只能發力客單價和復(fu)購率(lv)，深挖用(yong)(yong)戶消費潛力。用(yong)(yong)叮咚買菜(cai)創始人梁昌(chang)霖的(de)話來說，單純追求規模沒(mei)有(you)意義，一切賣菜(cai)的(de)秘(mi)密在(zai)復(fu)購率(lv)，他們要在(zai)復(fu)購率(lv)上下功夫(fu)。

你還別說，叮(ding)咚(dong)買菜真的小有(you)所成(cheng)。招股(gu)書顯示，今年Q1，平(ping)(ping)均每(mei)月(yue)交易用(yong)戶(hu)690萬，其中有(you)22%為(wei)叮(ding)咚(dong)會員計劃老用(yong)戶(hu)，他們貢獻當季47%的GMV，平(ping)(ping)均每(mei)用(yong)戶(hu)月(yue)均單(dan)量6.7次。只不過，其用(yong)戶(hu)基數非常有(you)限，再怎么(me)提升復購率，短期內也無(wu)法有(you)效(xiao)降低履約成(cheng)本和運(yun)營成(cheng)本。

值得注意的(de)是，去年興起的(de)社區團購浪潮可能會給叮咚買菜(cai)實現(xian)自(zi)身(shen)造血(xue)輸血(xue)的(de)良性循環拖后腿。一個重要的(de)原(yuan)因在于，后者目(mu)標用戶(hu)群體與生(sheng)鮮(xian)電(dian)商(shang)多有重疊，并且以“農村(cun)包圍城市(shi)”的(de)策(ce)略(lve)快速擴張到一線城市(shi)，對生(sheng)鮮(xian)電(dian)商(shang)原(yuan)有用戶(hu)的(de)爭奪來勢兇(xiong)猛。

更(geng)扎心的(de)是(shi)，社(she)區團(tuan)購比前(qian)置倉(cang)模(mo)式優勢(shi)更(geng)為明顯。前(qian)者主打(da)“預售(shou)(shou)+次日達+自提”，用戶(hu)提前(qian)下單，其預售(shou)(shou)模(mo)式可(ke)以獲得一(yi)定的(de)現(xian)金流，并基于以采(cai)定銷，能夠解決(jue)存貨和(he)損耗問題；依靠團(tuan)長和(he)用戶(hu)自提，配送成本(ben)得到(dao)一(yi)定程度的(de)降低；依托團(tuan)長的(de)社(she)群關系(xi)，獲客(ke)問題得到(dao)部分解決(jue)。

對于生(sheng)鮮電商來(lai)說，2021年兩種模(mo)式之爭將愈演(yan)愈烈(lie)，但無(wu)論是(shi)前置倉模(mo)式還是(shi)社區團(tuan)購(gou)模(mo)式，仍處(chu)于苦心經營、前路未知的(de)狀態。在生(sheng)鮮電商加速內(nei)卷的(de)大背景下，叮咚買菜只能繼續(xu)走燒錢搶(qiang)市場的(de)老路，儲備充足彈藥勢在必行。因此(ci)，你會(hui)看到，4月其剛喜提7億美(mei)元融資，2個月后便馬不停蹄啟動上市。

事實上，生鮮電(dian)商戰事遠未(wei)結束，對(dui)于加速(su)擴張的(de)(de)叮咚買菜來說，短期內實現盈利不太現實，其當務之急(ji)是盡可(ke)能降(jiang)本增(zeng)效，努力(li)把虧損控制在一個相對(dui)安全、可(ke)接受(shou)的(de)(de)合理區間。具體(ti)來看(kan)：

叮咚(dong)買菜(cai)應在(zai)(zai)供(gong)應鏈、倉儲服務、送(song)貨上門(men)上轉變思路，在(zai)(zai)生鮮損(sun)耗、標準化、生鮮配(pei)送(song)等方面探(tan)索(suo)出一個適合自身的體系，在(zai)(zai)壓縮成本(ben)、更好地把控生鮮品質上摸(mo)索(suo)更多(duo)可能性，在(zai)(zai)客單(dan)價和(he)復購率上增(zeng)加更多(duo)場景需(xu)求，發(fa)揮(hui)技術(shu)優勢打造貫穿全(quan)鏈路的智(zhi)慧供(gong)應鏈系統。

可以預見(jian)的(de)是(shi)，無論是(shi)做更好的(de)自(zi)己還是(shi)應對外部激烈競爭，叮咚買(mai)菜仍有很長(chang)的(de)路要(yao)走，上市只(zhi)是(shi)征途的(de)開始，不斷融資是(shi)其通往(wang)成功(gong)之路的(de)必要(yao)條件，卻不是(shi)充(chong)分(fen)條件。放(fang)眼未來，叮咚買(mai)菜需要(yao)不斷修煉內功(gong)，在擴大地盤和減少虧(kui)損之間找(zhao)到一個平衡點，才有可能在巨頭林立的(de)生鮮電商賽道(dao)笑到最(zui)后(hou)。