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GGV紀源資(zi)本執行(xing)董(dong)事于(yu)(yu)紅(hong)進(jin)入GGV成為一名投(tou)資(zi)人(ren)已經有7年(nian)時間(jian)，在7年(nian)里(li)，于(yu)(yu)紅(hong)一共投(tou)資(zi)了(le)17家(jia)(jia)公司：前5年(nian)投(tou)資(zi)了(le)10家(jia)(jia)公司，之后2年(nian)里(li)出手(shou)迅速，投(tou)資(zi)了(le)7家(jia)(jia)公司，命(ming)中率頗高：這17家(jia)(jia)公司里(li)誕生了(le)4家(jia)(jia)獨角獸，其中包括作業幫、滿(man)(man)幫集(ji)團、酷家(jia)(jia)樂和Musical.ly，而作業幫和滿(man)(man)幫集(ji)團都(dou)已成長為超級獨角獸。
于紅將其(qi)投資思(si)路迭代的過程大致分成(cheng)3個(ge)時間段：
投資(zi)生涯第(di)3年(nian)-第(di)6年(nian)，奠定基礎，迭代(dai)如何(he)看公司和看創始(shi)人團隊；（2016-2019）
投資生涯第6年-第7年，迭(die)代如何(he)看(kan)趨勢、把握時機；（2019-2020）
投(tou)資生涯第7年，在看趨勢(shi)和(he)時機(ji)的(de)基礎上，迭代對(dui)于未來趨勢(shi)的(de)判(pan)斷。（2020）
本期GGV投資(zi)筆記(ji)完整地闡述了(le)一名優秀投資(zi)人不(bu)斷(duan)思考、不(bu)斷(duan)從(cong)經驗中獲(huo)得新想(xiang)法(fa)，再去進行驗證、思路迭代的過(guo)程，希望可以給大家提(ti)供啟發。
由(you)于本(ben)文(wen)內容整體(ti)較長，干(gan)貨很(hen)多，全文(wen)有16000字(zi)，全部閱讀(du)完成需(xu)要30分鐘，所以我們特意在文(wen)章(zhang)前面做了全文(wen)精華導讀(du)，建議先收藏，再閱讀(du)：
一、獨角獸公司的產品和創始人是什么樣的？
1.1產品的公(gong)式= 創意 + 市場(chang)規(gui)模 + 防守(shou)能力
1）產品的創意(yi)
i. 產品(pin)定位
比(bi)可(ke)(ke)口(kou)可(ke)(ke)樂(le)更好(hao)喝的可(ke)(ke)樂(le)？比(bi)現(xian)(xian)有(you)方案好(hao)10%，可(ke)(ke)以嗎(ma)？新產(chan)品(pin)體(ti)驗 = 現(xian)(xian)有(you)產(chan)品(pin)體(ti)驗 + （優(you)化的體(ti)驗 - 用(yong)戶轉移成本 - 用(yong)戶觸達成本）人(ren)們容易忽視后兩(liang)項(xiang)成本，然而后兩(liang)項(xiang)成本往往是行(xing)業領先者現(xian)(xian)有(you)的資產(chan)。
創(chuang)意(yi)重(zhong)要么(me)？創(chuang)業公司(si)是否可(ke)以通過不斷改(gai)變創(chuang)意(yi)來(lai)最終獲得成功？有一(yi)定規模的(de)公司(si)，在(zai)(zai)改(gai)變創(chuang)意(yi)時，更好(hao)的(de)選擇可(ke)能是關(guan)掉上一(yi)個(ge)項(xiang)目(mu)，重(zhong)新(xin)搭建團(tuan)隊重(zhong)新(xin)開始，而不要盲目(mu)地在(zai)(zai)原來(lai)的(de)團(tuan)隊基礎(chu)之上做轉(zhuan)型。
很多人(ren)喜歡，和少數(shu)人(ren)熱愛，應(ying)該選(xuan)哪(na)個？在我看來，人(ren)群(qun)和需求(qiu)是有匹配邏輯(ji)的(de)：
少數人、現(xian)有需求(qiu)，這一領域是(shi)最容易切入(ru)的(de)領域。也許(xu)最開始面對的(de)是(shi)小眾市場，但是(shi)他們有機會通(tong)過對于產品(pin)的(de)改善(shan)，逐步拓展(zhan)到了大(da)多(duo)數人的(de)市場，最終完成商業(ye)上的(de)巨(ju)大(da)成功。這個演變不(bu)是(shi)必(bi)然發(fa)生的(de)，甚至(zhi)可能(neng)大(da)多(duo)數情況下是(shi)不(bu)會發(fa)生的(de)，因此是(shi)需要創業(ye)者(zhe)做非(fei)常多(duo)的(de)努(nu)力才可能(neng)實(shi)現(xian)的(de)。
多數人(ren)、現有需求，這一領域的原生產品往往是那些(xie)由于技術革命所帶來的新機會，比如打車(che)、外賣、在線教育。
多數(shu)人、新需(xu)求，這(zhe)一領域的(de)原(yuan)生產品可(ke)能(neng)本身(shen)就(jiu)是代表或者定義(yi)了技術(shu)革命，比如iphone和PC。
少數(shu)人、新需(xu)求，這一(yi)領(ling)域的原生產品主要以(yi)品牌為代表，比如POP MART、喜茶等(deng)，這些創新往往定義了一(yi)個新品類。
現(xian)有(you)需(xu)(xu)求(qiu)(qiu)是已有(you)現(xian)存解決方案(an)的(de)顯性需(xu)(xu)求(qiu)(qiu)，比如(ru)打車就是屬于現(xian)有(you)需(xu)(xu)求(qiu)(qiu)，網約車的(de)出現(xian)是建(jian)立在現(xian)有(you)需(xu)(xu)求(qiu)(qiu)上；
而新需(xu)(xu)求(qiu)是還沒有解決方案、等(deng)待被激發(fa)(fa)的需(xu)(xu)求(qiu)，一(yi)旦有模式(shi)創(chuang)新就會(hui)被激發(fa)(fa)，比如Pop Mart為(wei)代表的潮玩(wan)的出現，是激發(fa)(fa)了新需(xu)(xu)求(qiu)。
面向(xiang)少數人、現有需求領(ling)域的(de)公司早期很(hen)少存在(zai)(zai)競(jing)(jing)爭(zheng)對手，小眾市(shi)場不容易(yi)被發(fa)現；多(duo)數人認為(wei)不靠(kao)譜。而面向(xiang)多(duo)數人、現有需求的(de)公司成立之(zhi)初就(jiu)面臨嚴重(zhong)競(jing)(jing)爭(zheng)，因(yin)為(wei)很(hen)多(duo)人都(dou)會覺得模式可(ke)行。在(zai)(zai)技術(shu)革命衰竭的(de)今天，下一個(ge)技術(shu)革命來臨之(zhi)前，創(chuang)業者更多(duo)的(de)精力可(ke)以放在(zai)(zai)競(jing)(jing)爭(zheng)小的(de)少數人、現有需求市(shi)場。
ii. 如(ru)何進行產(chan)品戰略選(xuan)擇？
對于(yu)創業者來說(shuo)，產(chan)品的戰(zhan)略選擇要把精力投(tou)入在市(shi)(shi)場(chang)吸(xi)引力大、自己的競爭優勢強的市(shi)(shi)場(chang)，而開始(shi)時不用太(tai)在乎這個市(shi)(shi)場(chang)是大還是小。
對于(yu)一個成(cheng)熟期的公司(si)來說，它(ta)更應該把目標放(fang)在(zai)具有市場吸引(yin)力的戰(zhan)(zhan)略(lve)調研上，然(ran)后通(tong)過資源的大量投放(fang)，逐步構建自(zi)(zi)己在(zai)新(xin)領域內的優(you)勢。當然(ran)，如果公司(si)判斷自(zi)(zi)己不能夠通(tong)過投入(ru)資源打(da)造自(zi)(zi)己的核心優(you)勢，那么要(yao)慎重考慮這(zhe)(zhe)種(zhong)戰(zhan)(zhan)略(lve)或者說放(fang)棄(qi)這(zhe)(zhe)種(zhong)戰(zhan)(zhan)略(lve)。
今天市(shi)場(chang)上(shang)，也的(de)確只有少數的(de)幾家公司能(neng)夠做到(dao)忽視現有的(de)競(jing)爭優勢(shi)，進入一(yi)個(ge)新的(de)市(shi)場(chang)，后文會講到(dao)，這需要企業具備極強的(de)組織能(neng)力。
iii. 優(you)秀的產品模(mo)型：
自循環(huan)的產品是(shi)最優秀(xiu)的產品：每增(zeng)加一個新用戶(hu)，對(dui)于現有(you)(you)的用戶(hu)有(you)(you)正(zheng)向收益。
2）產品(pin)的市場(chang)規(gui)模：
能夠(gou)影響500億人民幣的(de)市(shi)(shi)場交易(yi)額（GMV），大(da)概是獨角獸公(gong)司需要的(de)最小目標市(shi)(shi)場。（市(shi)(shi)場交易(yi)額非市(shi)(shi)場規(gui)模）
3）產品的(de)防(fang)守能力(li)：
主要是技(ji)術(shu)、規模、品牌(pai)、網(wang)絡效應、數據、運營(ying)復雜度
《從0到1》書里詳述了(le)前4種(zhong)壁壘。在AI時代，數據(ju)將(jiang)會(hui)成為新的(de)防守能力。
現(xian)在商(shang)業越(yue)來越(yue)復雜(za)(za)，商(shang)業的運營(ying)復雜(za)(za)度可能是第6個防守能力。
我(wo)把壁(bi)(bi)(bi)壘(lei)(lei)(lei)(lei)(lei)分為進入壁(bi)(bi)(bi)壘(lei)(lei)(lei)(lei)(lei)和(he)競(jing)爭(zheng)壁(bi)(bi)(bi)壘(lei)(lei)(lei)(lei)(lei)：進入壁(bi)(bi)(bi)壘(lei)(lei)(lei)(lei)(lei)指行(xing)業在發展初期(qi)，產品模式所具備的壁(bi)(bi)(bi)壘(lei)(lei)(lei)(lei)(lei)。上述(shu)6個壁(bi)(bi)(bi)壘(lei)(lei)(lei)(lei)(lei)除了(le)技術(shu)壁(bi)(bi)(bi)壘(lei)(lei)(lei)(lei)(lei)以外，其他(ta)都不算是(shi)進入壁(bi)(bi)(bi)壘(lei)(lei)(lei)(lei)(lei)。所以，我(wo)認為企業的競(jing)爭(zheng)壁(bi)(bi)(bi)壘(lei)(lei)(lei)(lei)(lei)，即防守能力更加重要(yao)。創業公司早期(qi)可(ke)以沒(mei)有壁(bi)(bi)(bi)壘(lei)(lei)(lei)(lei)(lei)，但需要(yao)在成長過(guo)程中逐步構建自(zi)己的壁(bi)(bi)(bi)壘(lei)(lei)(lei)(lei)(lei)。
對(dui)于投資(zi)來說，早期看需求（創意），后期看壁壘（防守能力）。
1.2團隊的公式(shi)= 愿景力(li)(li)+ 開放性 + 領導力(li)(li)
想(xiang)打造一個10億美金的(de)公司，A+的(de)產品(pin)(pin)（模式）匹配優秀的(de)團隊（B+）是有機(ji)會可以(yi)實現的(de)；如(ru)果(guo)不是A+的(de)產品(pin)(pin)（模式），比如(ru)競爭非(fei)常激烈(lie)的(de)領域(yu)，彼(bi)此(ci)差異化(hua)不大(da)、進入門檻較(jiao)低等，獨角獸(shou)類型的(de)公司至少需要匹配非(fei)常優秀（A）的(de)團隊。
對于100億美金的(de)公司(si)，需要A+的(de)產品和極大的(de)市場空間(jian)， 匹配(pei)非常(chang)優秀的(de)團隊（A）才有機會。
對于1000億美金的公司，沒有超(chao)一(yi)流的團隊（A+）是(shi)無法實現(xian)的，因為千(qian)億美金的公司往往都需要突破單一(yi)業務限制。
愿景力：對(dui)于(yu)未來(lai)發展(zhan)大勢的把握能(neng)力+戰略路徑推演(yan)能(neng)力
開(kai)放性(xing)：具備開(kai)放性(xing)思維的創始人才能不斷成長，適應變化(hua)
領導力：是否(fou)(fou)已經打造或者能否(fou)(fou)打造一個優(you)秀的團(tuan)隊
二、時機、環境和趨勢的重要性
2.1 時機(ji)的重要性
時機的重(zhong)要性(xing)也(ye)可以理解(jie)成環境及(ji)趨(qu)勢(shi)的變化。Why now是投資人自上至(zhi)下(xia)的思維方式，創業者最(zui)好不要用(yong)這樣方式去尋找機會，但是可以用(yong)Why now去反向(xiang)驗證自己對于機會/需求的判斷。
2.2 外(wai)部環境的變(bian)化(hua)
1）人(ren)口結(jie)構：老(lao)齡化、社會小家庭(ting)化、年輕人(ren)更加獨立(li)（不婚主義）、少子化等
2）消費(fei)變化(hua)：消費(fei)升(sheng)級（可支配收入增加）、節(jie)約(yue)傾(qing)向（經濟(ji)危機、行業(ye)利潤率變薄）、從對(dui)品牌的(de)追求到(dao)對(dui)內涵價值觀的(de)追求等
3）技(ji)術變遷：互聯(lian)網、移(yi)動互聯(lian)網、社交(jiao)時(shi)代(dai)、視頻時(shi)代(dai)、5G時(shi)代(dai)
2.3 大趨勢vs小風口(kou)
1）對大(da)勢的(de)(de)把握(wo)是(shi)一種信仰，需要想象力。看(kan)到的(de)(de)人很多(duo)(duo)，看(kan)透的(de)(de)人很少，比如頭(tou)條和(he)拼多(duo)(duo)多(duo)(duo)對新聞(wen)資訊和(he)電商形態(tai)的(de)(de)改造。
2）區分大(da)趨(qu)勢(shi)和小(xiao)風口，利用小(xiao)風口破解大(da)趨(qu)勢(shi)，比如(ru)美團(tuan)從(cong)團(tuan)購到酒旅和外賣的遷移。
2.4 媒(mei)介即(ji)信息，流量平臺即(ji)應用(yong)
1）媒介作為信息(xi)(xi)傳播的(de)一種技術手段，不(bu)僅決定了信息(xi)(xi)的(de)樣式，更(geng)決定了信息(xi)(xi)的(de)內(nei)容(rong)，比如(ru)報紙和微博、公眾號的(de)內(nei)容(rong)是不(bu)一樣的(de)。
2） 大流量平臺(tai)(tai)對(dui)于應(ying)用本身有重要(yao)的影響，甚至決定了應(ying)用的形式，比如(ru)手機淘寶和拼多多本質(zhi)不是一(yi)(yi)樣(yang)的，一(yi)(yi)個基于移動平臺(tai)(tai)，一(yi)(yi)個誕生于社(she)交平臺(tai)(tai)。
3）視頻(pin)時(shi)代會有什么樣(yang)不同的(de)應用產生呢？之后會再寫一(yi)篇文章做進一(yi)步解釋說明。
三、不同階段公司的相關問題
3.1 不同階段的估(gu)值方法
1）早期階段：供需決定
2）成長期：倍(bei)數估值法
3）穩定成熟期：DCF估(gu)值法
4）終局回(hui)溯法：根據(ju)未來的潛在(zai)回(hui)報空間和投資人對IRR的要求，反(fan)推今天的估值是否合理(li)
3.2 不同(tong)階段投資人對項目的關注點
團(tuan)隊(dui)在企業的(de)發(fa)展過程中始終都是非常重要(yao)(yao)的(de)要(yao)(yao)素，從產品(pin)的(de)角度(du)，不同階段的(de)關注點如下：
1）早期階段，主要看創意(yi)，即需求是否成(cheng)立。
2）中期階段，判(pan)斷維度很多，大市場(chang)規模(mo)是一個重要的考量，即在需求被驗證的情況下，考察未來的市場(chang)空(kong)(kong)間和(he)成長空(kong)(kong)間。
3）PE階段(duan)， 更加考察壁壘，即防(fang)守能力(li)，對于具備防(fang)守能力(li)的企業，判斷如何進一(yi)步擴張
3.3 不同階段的企業需(xu)要重點關注(zhu)的能力
1）初創期(qi)：企業家精神
2）成長一期：目標與激勵
3）成(cheng)長二期：管理(li)
4）轉型(xing)期：重(zhong)新強調企業家精神
一、獨角獸公司的產品和創始人是什么樣的？
組成(cheng)一(yi)家創(chuang)(chuang)業(ye)公(gong)(gong)司的(de)關鍵要素是(shi)產品(pin)和團隊。這里我分解(jie)為一(yi)個公(gong)(gong)式，見下圖。其中產品(pin)的(de)關鍵要素是(shi)創(chuang)(chuang)意、市場規模和防守(shou)能力(li)。團隊的(de)關鍵要素是(shi)創(chuang)(chuang)始人的(de)愿景力(li)、開放性和領(ling)導力(li)。
1.1 產品的(de)公式(shi)= 創意 + 市場規(gui)模(mo) + 防守能(neng)力
1）產(chan)品的創意(yi)
i. 創(chuang)意(yi)的三個問題？
關于(yu)創(chuang)意(yi)，我(wo)們會(hui)經常面對(dui)三個問題：
第一，如果是(shi)比可口可樂更(geng)好喝的(de)(de)可樂，或者是(shi)比現(xian)有的(de)(de)方案(an)好10%的(de)(de)方案(an)，這樣的(de)(de)創業(ye)產(chan)品可以(yi)成功(gong)嗎？
我的(de)(de)答(da)案(an)(an)是(shi)(shi)否定(ding)的(de)(de)。只有(you)(you)顯(xian)著差異或者結構性變化(hua)的(de)(de)解(jie)決(jue)(jue)方(fang)案(an)(an)才可(ke)能是(shi)(shi)創業者的(de)(de)機會(hui)，也就是(shi)(shi)說要比現有(you)(you)解(jie)決(jue)(jue)方(fang)案(an)(an)好(hao)三五倍甚至十倍，要有(you)(you)質的(de)(de)變化(hua)。否則，如(ru)果是(shi)(shi)提(ti)升10%、20%的(de)(de)改善性解(jie)決(jue)(jue)方(fang)案(an)(an)，那(nei)么會(hui)是(shi)(shi)現有(you)(you)巨頭(tou)或行業領頭(tou)羊(yang)的(de)(de)機會(hui)。
我(wo)列出了一個公(gong)式，來解釋新產品和在現有(you)產品上進行優(you)化的邏輯：
在現有產品的(de)(de)優(you)化(hua)上，用戶(hu)轉移成(cheng)本(ben)和(he)用戶(hu)觸達成(cheng)本(ben)是行業領(ling)先者現有的(de)(de)資產，所以(yi)在計(ji)算優(you)化(hua)體驗的(de)(de)時(shi)候(hou)，要把這(zhe)兩項(xiang)減去才行，但人們往往忽視了這(zhe)一點。如(ru)果不(bu)是擁(yong)有顯著(zhu)差異(yi)的(de)(de)解決方案(an)，在現有產品上優(you)化(hua)的(de)(de)體驗所帶來(lai)的(de)(de)增量被后兩項(xiang)成(cheng)本(ben)所抵消，那創(chuang)業公司(si)就很難贏(ying)過現有行業的(de)(de)領(ling)頭羊。
第二，創(chuang)(chuang)意(yi)在創(chuang)(chuang)業的過程中(zhong)重要嗎？是(shi)不是(shi)可(ke)以不斷改(gai)變創(chuang)(chuang)意(yi)來獲得成(cheng)功(gong)？
在我(wo)看來(lai)，從起步階段到A輪之前、規模(mo)在30-50個人以內的(de)公司，是可(ke)以通過嘗試改變創意來(lai)獲(huo)得(de)成功的(de)，很有可(ke)能(neng)你今(jin)天在做的(de)事情(qing)，跟未來(lai)做成功的(de)事情(qing)不大一樣(yang)。
但一(yi)旦(dan)公司的(de)規模(mo)超過30-50個人(ren)、到A輪(lun)之后的(de)階段(duan)，調轉方向難度會比較(jiao)大：因為合伙人(ren)甚至核(he)心高管團(tuan)(tuan)隊已經搭(da)好，如果調頭做(zuo)新業務，部分團(tuan)(tuan)隊還有原來的(de)思維定(ding)式，核(he)心團(tuan)(tuan)隊的(de)能(neng)力模(mo)型和(he)新的(de)事(shi)情不一(yi)樣。
這種情況(kuang)下，我更愿意建(jian)議創業者關掉上一個項目，重新(xin)搭(da)建(jian)團(tuan)隊再出發，而(er)不要盲(mang)目地(di)在原來的團(tuan)隊基礎之(zhi)上做(zuo)轉(zhuan)型。
第三，“很多(duo)人(ren)(ren)喜歡”和“少數人(ren)(ren)熱愛(ai)”，應(ying)該選(xuan)(xuan)擇(ze)哪(na)個？大市場(chang)和小市場(chang)應(ying)該選(xuan)(xuan)擇(ze)哪(na)個？
我的(de)看(kan)法(fa)是，選擇“少數人熱愛”的(de)市場往往會更(geng)容(rong)易一(yi)些(xie)。下圖(tu)是我做的(de)一(yi)張圖(tu)，里面囊(nang)括了用戶“人群和(he)(he)需(xu)求(qiu)”的(de)匹(pi)配模型(xing)，圖(tu)中的(de)想法(fa)也仍(reng)在(zai)不斷驗(yan)證和(he)(he)迭代之中，提(ti)出(chu)一(yi)些(xie)想法(fa)供大家(jia)判(pan)斷討論。
先看圖：橫軸(zhou)從(cong)(cong)左到右分別(bie)代表(biao)“多數人(ren)”和“少數人(ren)”，多數人(ren)代表(biao)“相對(dui)大的市場”，少數人(ren)代表(biao)“相對(dui)小的市場”。縱軸(zhou)從(cong)(cong)下往上分別(bie)代表(biao)“新需求”和“現(xian)有需求”。
現(xian)有(you)(you)需求是已有(you)(you)現(xian)存(cun)解決(jue)方案的顯性需求，比如打車就是屬于現(xian)有(you)(you)需求，網約車的出現(xian)是建立(li)在現(xian)有(you)(you)需求上；
而新(xin)需(xu)求是還沒(mei)有解決(jue)方(fang)案、等(deng)待被激發(fa)的(de)需(xu)求，一旦有模式創新(xin)就會被激發(fa)，比如Pop Mart為代(dai)表的(de)潮玩(wan)的(de)出現，是激發(fa)了新(xin)需(xu)求。
第(di)一象(xiang)限，即右(you)上部分，少數人(ren)、現(xian)有(you)需求是最容(rong)易(yi)切(qie)入的(de)(de)領域(yu)。也許最開始(shi)面對的(de)(de)是小眾市場，但是他們有(you)機會(hui)通過對于產品的(de)(de)改善(shan)，逐步拓展(zhan)到了大(da)(da)多數人(ren)的(de)(de)市場（第(di)二象(xiang)限），最終完成商業(ye)上的(de)(de)巨大(da)(da)成功。這個演(yan)變不是必然發生(sheng)的(de)(de)，甚至(zhi)可能大(da)(da)多數情況(kuang)下(xia)是不會(hui)發生(sheng)的(de)(de)，因此(ci)是需要創業(ye)者做非常多的(de)(de)努力才(cai)可能實現(xian)的(de)(de)。
第二象限，即左上部分，多數人(ren)、現有需求，其原(yuan)生產品往(wang)往(wang)是那些由(you)于技(ji)術革命(ming)所(suo)帶來(lai)的新(xin)機(ji)會，比如(ru)打車、外(wai)賣、在線教(jiao)育(yu)。
第(di)三象限，即左(zuo)下部(bu)分，多數人、新需求，其原生產品可能本(ben)身就是代表(biao)或者定義了技術革(ge)命，比如iPhone和PC。
第(di)四象(xiang)限，即右下部分(fen)，少數人(ren)、新(xin)需(xu)求，其原生產品主要(yao)以品牌(pai)為代表，比如POP MART、喜茶(cha)等(deng)，這(zhe)些創新(xin)往往定義了(le)一個(ge)新(xin)品類。
我們再(zai)來看一下這張圖(tu)，先(xian)看第一象限(xian)，也就是(shi)圖(tu)片右上部分，“現有(you)需求(qiu)、少數人”是(shi)最(zui)容易切入的領域。“現有(you)需求(qiu)”的概念(nian)代表著產品不用(yong)創造新需求(qiu)，公司只要(yao)針對現有(you)用(yong)戶的痛(tong)點，提供創新的解(jie)決方案(an)即可。
由于面對的(de)用戶是(shi)少數人，這(zhe)部分用戶更(geng)(geng)為(wei)小眾、痛點更(geng)(geng)加(jia)清晰，創業(ye)公司可(ke)以(yi)為(wei)他(ta)們提供差異化明(ming)顯、質地不同的(de)產品，即便在早期產品可(ke)能并沒有那么完善的(de)情況下，這(zhe)些(xie)早期用戶也(ye)會對產品有更(geng)(geng)強的(de)包容(rong)性。
酷家樂(le)、拼多多、Airbnb等公司都屬于此類范疇。
以(yi)酷家(jia)樂為例，我們在投資酷家(jia)樂的(de)時(shi)候還非常(chang)早(zao)期，那時(shi)候他(ta)們的(de)早(zao)期產品(pin)比(bi)較“粗(cu)糙”，當(dang)時(shi)我們去問(wen)主流的(de)設計師朋友，他(ta)們會有一些戲謔的(de)態度，覺得(de)這個產品(pin)早(zao)期不夠強(qiang)，沒有太多使用價值(zhi)。
但(dan)(dan)是我們做調(diao)研的時候發現，即(ji)使(shi)是有不完善(shan)的地方(fang)，但(dan)(dan)早期產品(pin)仍然有相當大量的設計師(shi)在用(yong)。
原因是酷家樂(le)當(dang)時致力(li)于解決的(de)問題是“渲染速度”，同樣渲染一個場景，酷家樂(le)可以把(ba)之前所需要(yao)的(de)幾個小時變成幾秒鐘。另外，酷家樂(le)產品體驗好，易(yi)用性極(ji)強，這讓早期很多剛入(ru)行的(de)設(she)計師非常喜歡。
創始人黃曉(xiao)煌常(chang)(chang)常(chang)(chang)說，酷家樂和傳統產品的差別不是美圖秀秀和Photoshop的區(qu)別，是算盤和計算機的區(qu)別。但是在早(zao)期，產品功能(neng)不完善(shan)，很多中高端設計師需要的功能(neng)并沒有。
渲(xuan)染(ran)速(su)度的(de)(de)提升(sheng)可以(yi)讓設計(ji)師和(he)客戶(hu)之間的(de)(de)溝通變成“所想即所見”，修改可以(yi)立刻完(wan)成，不(bu)用(yong)反復改工，而且(qie)(qie)極大提高了(le)(le)(le)工作(zuo)效(xiao)率，使其(qi)在(zai)同樣的(de)(de)工作(zuo)時間能(neng)服務更多的(de)(de)客戶(hu)。產品(pin)足夠(gou)易用(yong)，也(ye)免去了(le)(le)(le)學習復雜(za)軟件的(de)(de)過(guo)程，所以(yi)剛(gang)入行的(de)(de)設計(ji)師特別喜(xi)歡酷家(jia)(jia)樂(le)。當(dang)然后期(qi)在(zai)優化的(de)(de)過(guo)程中(zhong)，酷家(jia)(jia)樂(le)產品(pin)也(ye)開始(shi)逐漸完(wan)善各(ge)種(zhong)細節，也(ye)開始(shi)注重對(dui)精致畫(hua)面的(de)(de)追求，贏(ying)得了(le)(le)(le)主(zhu)流(liu)(liu)設計(ji)師的(de)(de)口碑(bei)，這也(ye)讓酷家(jia)(jia)樂(le)擁(yong)有(you)了(le)(le)(le)越(yue)來越(yue)多的(de)(de)主(zhu)流(liu)(liu)用(yong)戶(hu)，并且(qie)(qie)成為了(le)(le)(le)一家(jia)(jia)獨角獸創業公司。
基(ji)于(yu)這些(xie)想法，在(zai)(zai)投(tou)資早期公司(si)的(de)時候(hou)，聽取潛在(zai)(zai)客戶(hu)(hu)調(diao)研反(fan)饋(kui)時，我(wo)會(hui)(hui)非常(chang)慎重。大多數新用(yong)戶(hu)(hu)在(zai)(zai)試(shi)用(yong)新產(chan)品(pin)(pin)的(de)時候(hou)，其實很難(nan)會(hui)(hui)給到正面(mian)的(de)反(fan)饋(kui)。因此，我(wo)會(hui)(hui)更加專注于(yu)對(dui)公司(si)現有用(yong)戶(hu)(hu)的(de)調(diao)研，聽聽他(ta)們(men)對(dui)于(yu)產(chan)品(pin)(pin)的(de)反(fan)饋(kui)。我(wo)也(ye)會(hui)(hui)深入去了(le)(le)解一下，產(chan)品(pin)(pin)真(zhen)正解決了(le)(le)用(yong)戶(hu)(hu)的(de)什么(me)痛點？如果現有用(yong)戶(hu)(hu)流失了(le)(le)，他(ta)們(men)關注的(de)問(wen)題在(zai)(zai)哪里，這些(xie)問(wen)題是不(bu)是可(ke)以被改進的(de)？在(zai)(zai)產(chan)品(pin)(pin)前(qian)期，我(wo)甚(shen)至會(hui)(hui)不(bu)愿意自(zi)己去體驗產(chan)品(pin)(pin)，因為作為個體用(yong)戶(hu)(hu)，一個人(ren)的(de)體驗結(jie)果過于(yu)局限，不(bu)算可(ke)靠(kao)。
創業公司(si)面(mian)向現有(you)需(xu)求(qiu)、少數(shu)人(ren)的(de)(de)(de)(de)市(shi)場，在一(yi)開始也許切(qie)入的(de)(de)(de)(de)是小眾的(de)(de)(de)(de)范圍，但是公司(si)通過對于(yu)產品(pin)的(de)(de)(de)(de)改善(shan)和提升，逐(zhu)步也會把業務拓(tuo)展(zhan)到(dao)大多(duo)數(shu)人(ren)的(de)(de)(de)(de)市(shi)場（第二象限），最終(zhong)完成商業上的(de)(de)(de)(de)巨(ju)大成功。就像酷家樂產品(pin)目前完善(shan)程(cheng)度很高，中國絕大部分的(de)(de)(de)(de)設計(ji)師都已經成為(wei)他們的(de)(de)(de)(de)用戶。拼多(duo)多(duo)也從所謂的(de)(de)(de)(de)“五環外人(ren)群(qun)”拓(tuo)展(zhan)到(dao)了(le)網購(gou)主流用戶。
當然，處在(zai)第一象(xiang)限(xian)的公(gong)司向第二象(xiang)限(xian)去演化的過程，不(bu)是(shi)必然發生的，甚至可能大(da)多數情況下是(shi)不(bu)會發生的，需要(yao)創業(ye)者(zhe)做非(fei)常(chang)多的努力才(cai)可能會實現。
這里(li)提到的(de)(de)少數(shu)(shu)(shu)人(ren)和(he)多數(shu)(shu)(shu)人(ren)是(shi)相對概念。拼多多一開始服務的(de)(de)下沉人(ren)群，相對于整(zheng)個互聯網(wang)的(de)(de)網(wang)購(gou)人(ren)群，我認為還是(shi)屬于少數(shu)(shu)(shu)人(ren)，雖然(ran)這個“少數(shu)(shu)(shu)人(ren)”依然(ran)數(shu)(shu)(shu)量龐大(da)。
第二象(xiang)限里，面(mian)向多(duo)數人、現有需(xu)求的原生產品往(wang)往(wang)是(shi)那些(xie)由于技(ji)術革命(ming)所帶(dai)來新機會。比如，打車(che)和外賣(mai)都是(shi)在移動互聯網時代最大的應(ying)用場景，在線(xian)教育是(shi)受惠于移動互聯網和流媒體(ti)技(ji)術的成熟。
這里有(you)一(yi)個發(fa)(fa)現(xian)(xian)，第一(yi)象限的(de)公(gong)司在(zai)成立之(zhi)(zhi)初，甚至在(zai)發(fa)(fa)展頭幾(ji)年的(de)時(shi)間里，沒有(you)進入公(gong)共視野之(zhi)(zhi)前，往(wang)(wang)往(wang)(wang)很少存在(zai)競爭(zheng)對手。一(yi)方(fang)面是(shi)因為服(fu)務人群(qun)屬于小眾市場，不容易被(bei)發(fa)(fa)現(xian)(xian)；另(ling)一(yi)方(fang)面是(shi)他們(men)的(de)產品(pin)和模式往(wang)(wang)往(wang)(wang)的(de)確(que)特別獨特，讓(rang)早期的(de)多數人覺得不靠譜。
而第二象(xiang)限的公(gong)司，往往在(zai)成(cheng)立之(zhi)初，就(jiu)會(hui)面臨(lin)嚴(yan)重的競爭，因為(wei)那個模式，很多(duo)人都(dou)會(hui)覺得(de)可(ke)(ke)行。所以(yi)，我(wo)認為(wei)在(zai)技(ji)術(shu)革命(ming)衰(shuai)竭的今天，下一(yi)個技(ji)術(shu)革命(ming)來臨(lin)之(zhi)前，創業者更多(duo)的精力(li)可(ke)(ke)以(yi)放在(zai)面向(xiang)現有需(xu)求、少數(shu)人的第一(yi)象(xiang)限。
第三象限為大多數人創造(zao)新需求的原(yuan)生產品，他(ta)們可能本身就(jiu)是代表或者定(ding)義了技術革命，比如iPhone和PC。
第(di)四象限(xian)面(mian)向的少(shao)數人、新(xin)需求(qiu)的產品(pin)，這(zhe)部(bu)分(fen)的市場玩家里更多是一個(ge)(ge)個(ge)(ge)品(pin)牌，比如POP MART，它們里面(mian)的創新(xin)產品(pin)往往定義了一個(ge)(ge)品(pin)類。如果一旦有機會完成向主(zhu)流用戶(hu)的拓(tuo)展，就會成為一個(ge)(ge)非常成功的產品(pin)。
以上這些觀(guan)察是我目(mu)前的思考，邏(luo)輯框架(jia)也還(huan)在逐(zhu)步完善中，分享給大家供(gong)討論。
ii.關于創業(ye)“聚(ju)焦”的問題
很(hen)多(duo)創業(ye)者會困(kun)惑的(de)問題是(shi)(shi)，什么是(shi)(shi)真正意義上的(de)“聚焦”？借用SPAN模型，我認為創業(ye)的(de)聚焦就是(shi)(shi)把精力投入在市場吸引力強、自己競爭(zheng)優勢(shi)強的(de)市場，而(er)不用在乎這個(ge)市場是(shi)(shi)否是(shi)(shi)大，還是(shi)(shi)小。
我們來看“產品定位SPAN”這張圖：
縱(zong)軸：表示(shi)的是市(shi)場吸引(yin)力(li)，里(li)面包(bao)括(kuo)市(shi)場增長潛力(li)、利潤潛力(li)、戰略價(jia)值(zhi)等因素，市(shi)場吸引(yin)力(li)越高(gao)越好。
橫軸：表示企業的(de)競爭優勢，從左到(dao)右代表公司(si)在這個(ge)領域(yu)的(de)競爭力從弱到(dao)強(qiang)，偏左就(jiu)表示公司(si)在這個(ge)領域(yu)的(de)競爭能力比較(jiao)弱，偏右代表公司(si)在這個(ge)領域(yu)競爭力比較(jiao)強(qiang)。
圓形(xing)：圓形(xing)的面積(ji)代(dai)表市場規模，面積(ji)越大，代(dai)表市場規模越大。
大(da)家往(wang)往(wang)會關(guan)注市場(chang)規模(mo)(mo)最大(da)的業(ye)務。但(dan)實際(ji)上，一(yi)家創業(ye)公司不僅需(xu)要(yao)考(kao)慮市場(chang)規模(mo)(mo)，還需(xu)要(yao)考(kao)慮自己企業(ye)的核心競爭(zheng)優勢，要(yao)在有競爭(zheng)優勢的地方(fang)進行聚焦。
早期的(de)(de)創業公(gong)司(si)可以(yi)把自己(ji)的(de)(de)核心競爭優勢發(fa)揮在(zai)前(qian)面提到的(de)(de)“少數人熱愛的(de)(de)地方”。如果你有(you)(you)這樣(yang)的(de)(de)核心競爭優勢，又如果這個市場有(you)(you)潛(qian)力、代表(biao)了未來，即(ji)便它今天的(de)(de)市場規模比較(jiao)小(xiao)一點，公(gong)司(si)也(ye)應該把目標(biao)聚焦在(zai)此。
但是，中后(hou)期、已(yi)經成熟(shu)的公司，應該把(ba)目標放在(zai)“具有(you)市場(chang)吸引力”的戰略調研上，在(zai)做好這項戰略調研之后(hou)，不用太(tai)在(zai)意自己企業是否具有(you)足夠的競爭優勢。
因為成熟的(de)(de)公司能夠通(tong)過資源(yuan)的(de)(de)大量投放，以及團(tuan)隊、企業競爭優(you)勢(shi)(shi)等(deng)各方面的(de)(de)能力(li)，把代表著“開拓”市場的(de)(de)圓形(xing)逐漸從左向右移(yi)動(dong)，形(xing)成自己(ji)在該領域內(nei)的(de)(de)競爭優(you)勢(shi)(shi)。
當(dang)然，如果公司判斷自己(ji)無法做好(hao)“開拓”，那(nei)么要慎重(zhong)考(kao)慮(lv)或者干脆放(fang)棄這種(zhong)戰略。因為，在今天市場上(shang)，也(ye)的確只有少數的幾(ji)家公司能夠做到(dao)忽視現有的競爭優(you)勢進入一個(ge)新的市場，這需要企業具備(bei)極強的組織能力。
很多公司都有(you)自己(ji)對(dui)開辟新業務的原(yuan)則。頭條是(shi)(shi)(shi)“大(da)(da)力出(chu)奇跡”，華為叫(jiao)“壓強原(yuan)則”，《孫子兵(bing)法》里說“多算(suan)者勝，少(shao)(shao)算(suan)者不(bu)勝”。這(zhe)些(xie)都說明公司一定要把自己(ji)的核心(xin)優勢發(fa)揮出(chu)來(lai)，而不(bu)是(shi)(shi)(shi)以小搏(bo)大(da)(da)，只有(you)運用強于別人的兵(bing)力，才(cai)能大(da)(da)概率出(chu)成果。對(dui)于商業來(lai)說，其(qi)實沒有(you)奇跡才(cai)是(shi)(shi)(shi)最好的邏(luo)輯。對(dui)于大(da)(da)部分創業公司來(lai)說，看起來(lai)是(shi)(shi)(shi)以少(shao)(shao)勝多，實際上(shang)是(shi)(shi)(shi)在聚(ju)焦的點上(shang)以多勝少(shao)(shao)。所以聚(ju)焦是(shi)(shi)(shi)非常(chang)重要的戰略意識(shi)。
我們經常看到(dao)早(zao)期公(gong)司因(yin)為(wei)找(zhao)不到(dao)方向而(er)盲目試錯(cuo)(cuo)，但我會建議，即便是(shi)(shi)試錯(cuo)(cuo)，也要(yao)在集中的時(shi)(shi)間之(zhi)內、在一個領域里試錯(cuo)(cuo)，比如給自己三個月時(shi)(shi)間在一個領域里試錯(cuo)(cuo)，而(er)不是(shi)(shi)同(tong)時(shi)(shi)在幾個點上試錯(cuo)(cuo)。
就跟打井一樣(yang)，即(ji)便你找(zhao)對了(le)方向，但很有(you)可能因為你的資源和聚焦精(jing)力不夠，使(shi)的力氣不夠，最(zui)終在那個點上沒有(you)突破。即(ji)便是一些成(cheng)熟的創業者也會犯同(tong)樣(yang)類(lei)型的錯誤。
iii. 什么(me)是好產品？
從投(tou)資的角度來講(jiang)，什么樣的產品是最優秀的產品？
在我看來，最優秀(xiu)的產品就(jiu)是(shi)能夠自(zi)(zi)循環的產品。分(fen)幾(ji)個步驟來講的話，第(di)一步是(shi)增加用(yong)戶，第(di)二步是(shi)能夠留存用(yong)戶，第(di)三(san)步是(shi)能夠自(zi)(zi)循環形(xing)成(cheng)壁壘。也就(jiu)是(shi)每增加一個用(yong)戶，都(dou)能對(dui)系統帶來正(zheng)向的影(ying)響力。
這里面最(zui)明顯的(de)正向影(ying)響力就(jiu)是網(wang)絡效應(ying)，除了網(wang)絡效應(ying)，在數(shu)據(ju)等其他各(ge)方面也會形成正向的(de)影(ying)響，也就(jiu)是今天大家(jia)所說的(de)“飛輪效應(ying)”。
我舉一(yi)(yi)個簡(jian)單的(de)例子(zi)，比如筆記類軟件印象筆記，就(jiu)(jiu)是典型的(de)能(neng)夠增(zeng)加用戶、并且(qie)有效地把(ba)客戶留在他們(men)平(ping)臺上的(de)產品。用戶的(de)數字資產一(yi)(yi)旦放在一(yi)(yi)個平(ping)臺上之后，就(jiu)(jiu)很難再(zai)去(qu)換另(ling)一(yi)(yi)個平(ping)臺。
但是，比如這個產品一開始有100萬(wan)(wan)(wan)用(yong)戶(hu)，后面又新增(zeng)了(le)100萬(wan)(wan)(wan)用(yong)戶(hu)，那么新增(zeng)的100萬(wan)(wan)(wan)用(yong)戶(hu)，對過去的100萬(wan)(wan)(wan)用(yong)戶(hu)是否(fou)有價值，其實答案是否(fou)定的，幾乎沒有。
我們換一個(ge)方(fang)向來(lai)想，如果平臺里(li)相(xiang)當一部(bu)分(fen)的(de)內容可(ke)以公(gong)(gong)開放(fang)到公(gong)(gong)域(yu)市場(chang)里(li)，大家可(ke)以去那里(li)閱讀(du)或者討論呢？那其(qi)實(shi)就很(hen)不一樣了，實(shi)際效果上來(lai)看，相(xiang)當于新增加的(de)100萬的(de)用戶對于一開始的(de)100萬用戶就有很(hen)大的(de)增益(yi)效應。
Musical.ly/抖音明顯(xian)帶有這(zhe)樣的(de)(de)特點，新用戶可(ke)以(yi)給老用戶帶來更多可(ke)看(kan)的(de)(de)內容，這(zhe)對于(yu)平臺來說是更有價值的(de)(de)，所以(yi)我認為自(zi)循環可(ke)以(yi)形成壁壘(lei)的(de)(de)產品是最優秀的(de)(de)產品。
2）市場(chang)規模(mo)
創(chuang)業者在(zai)融資的時候經常(chang)會被(bei)評論：這家公司市場(chang)規模(mo)“小(xiao)而美(mei)”。“美(mei)”是一(yi)個主觀或者價值判(pan)斷，那怎么(me)去定(ding)義“小(xiao)”？那什(shen)么(me)樣的市場(chang)規模(mo)又是“大”的呢？
在給一個(ge)公司應該有的(de)合(he)適的(de)市場(chang)規模(mo)(mo)下(xia)判斷時，我自己(ji)估算了(le)一個(ge)數字，500億(yi)。這(zhe)是個(ge)虛數，也許(xu)是200、300億(yi)，也許(xu)是1000億(yi)，具體數值(zhi)取(qu)決于行(xing)業的(de)利潤(run)率水平(ping)，但是，只有在具備200億(yi)～1000億(yi)的(de)市場(chang)規模(mo)(mo)時，才有可能成就一家10億(yi)美(mei)金估值(zhi)的(de)公司。
判斷目標市場規模的話，是越大越好。市場規模越大，可騰挪(nuo)的空間就越大，在往后的融資過程中(zhong)也會更加容易。
當然，500億不是說(shuo)企業收入(ru)，而是指終端(duan)銷售額，比如GMV。以百度為例，廣告是其主要收入(ru)模式，前端(duan)對應消費者(zhe)(zhe)的GMV或者(zhe)(zhe)廣告所產(chan)生的最終GMV才是這里所指的市場規模。
在(zai)(zai)500億(yi)的市(shi)場(chang)規(gui)模(mo)里，我們假設公(gong)司(si)有(you)20%的市(shi)占(zhan)率，那(nei)么(me)公(gong)司(si)的市(shi)場(chang)規(gui)模(mo)就是(shi)100億(yi)（500億(yi)*20%）。前面也講(jiang)了新的公(gong)司(si)模(mo)式要有(you)效率提(ti)升，假設效率提(ti)升是(shi)2倍的話，那(nei)就有(you)50億(yi)GMV。在(zai)(zai)50億(yi)的GMV里，如果公(gong)司(si)能賺取5%-10%的凈利潤(run)率，就已經非常高了。
以(yi)電(dian)商(shang)平臺為(wei)例，5%-10%的(de)(de)(de)(de)(de)凈利(li)潤率(lv)實(shi)際上是(shi)(shi)傭金比例，也就是(shi)(shi)說(shuo)，50億(yi)的(de)(de)(de)(de)(de)平臺GMV，公司最后有8%的(de)(de)(de)(de)(de)利(li)潤率(lv)，就是(shi)(shi)4億(yi)利(li)潤，其實(shi)8%的(de)(de)(de)(de)(de)GMV利(li)潤率(lv)其實(shi)很難。按照15倍(bei)的(de)(de)(de)(de)(de)PE倍(bei)數，就能夠得(de)到(dao)60億(yi)人民(min)幣，也就是(shi)(shi)10億(yi)美(mei)金的(de)(de)(de)(de)(de)估值左右(you)。所以(yi)，如果想做一個(ge)實(shi)打(da)實(shi)的(de)(de)(de)(de)(de)10億(yi)美(mei)金估值公司，就要(yao)有4億(yi)人民(min)幣的(de)(de)(de)(de)(de)利(li)潤，這對(dui)于(yu)一個(ge)企業(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)要(yao)求是(shi)(shi)非常高的(de)(de)(de)(de)(de)。
有人可(ke)能會(hui)問(wen)，為什(shen)么(me)是15倍(bei)的(de)PE？因為假(jia)設公司在達到(dao)(dao)4億利(li)潤的(de)時候，市(shi)場占有率已經達到(dao)(dao)20%，那么(me)這(zhe)在市(shi)場上已經處于一個(ge)比較均(jun)衡、穩定的(de)狀態。從終(zhong)局(ju)的(de)角度說(shuo)，如(ru)果終(zhong)局(ju)是獨角獸，已經達到(dao)(dao)了市(shi)場的(de)天花(hua)板，那么(me)PE倍(bei)數(shu)就不會(hui)特別高(gao)。
從(cong)微(wei)觀層面(mian)上看，如果我們可以(yi)從(cong)每個(ge)人身上收(shou)取1250塊錢(qian)，就(jiu)需要有400萬(wan)個(ge)付(fu)(fu)費用戶，2000萬(wan)個(ge)目標用戶。可以(yi)想(xiang)想(xiang)看，如果不是在(zai)中國這樣有十幾(ji)億(yi)人口的市場里，2000萬(wan)目標用戶和400萬(wan)付(fu)(fu)費用戶是一個(ge)多(duo)么難的事情(qing)。所以(yi)說，市場容(rong)量本身是更為重(zhong)要的。
3）防守能力
防守(shou)能力，也就是形成(cheng)壟斷和壁(bi)壘(lei)(lei)的(de)能力。防守(shou)能力是非常(chang)關鍵(jian)的(de)。我經常(chang)會和創業者(zhe)聊到“短期看需求、長(chang)期看壁(bi)壘(lei)(lei)”。可能70%、80%的(de)創業公(gong)司沒有(you)想(xiang)過這(zhe)件事，但想(xiang)要做得好，想(xiang)要成(cheng)為(wei)獨(du)角(jiao)獸那樣的(de)公(gong)司，沒有(you)壁(bi)壘(lei)(lei)是萬萬不行的(de)。
《從0到(dao)1》里提到(dao)了(le)四(si)種壁壘：技術(shu)、規模、品牌(pai)、網(wang)(wang)絡(luo)效(xiao)應。在新(xin)型互(hu)聯網(wang)(wang)時代，擁有技術(shu)壁壘的(de)公司越來(lai)越少了(le)，大(da)家(jia)就更傾向于做有網(wang)(wang)絡(luo)效(xiao)應的(de)事情，無論是(shi)Facebook、淘寶還是(shi)滴滴，都是(shi)在網(wang)(wang)絡(luo)效(xiao)應上形成了(le)防守能力。
而網(wang)(wang)絡效應有(you)大網(wang)(wang)絡，有(you)小網(wang)(wang)絡，有(you)多對多的(de)多邊網(wang)(wang)絡（社交網(wang)(wang)絡是最明顯(xian)的(de)），還有(you)雙(shuang)邊網(wang)(wang)絡，比如(ru)交易(yi)平臺。
我(wo)認為第(di)五(wu)大壁壘就是數據。
新(xin)時代下，如果能把(ba)無論是B端(duan)數據(ju)還是C端(duan)數據(ju)都(dou)更(geng)(geng)好地留存在平臺，有了更(geng)(geng)多(duo)更(geng)(geng)好的數據(ju)，用(yong)戶的推(tui)薦會(hui)更(geng)(geng)加精準(zhun)，用(yong)戶粘性也(ye)會(hui)更(geng)(geng)高，把(ba)用(yong)戶的數據(ju)留存在平臺上也(ye)會(hui)形成(cheng)非常典型(xing)的壁壘(lei)。最(zui)典型(xing)的例(li)子(zi)就是基于推(tui)薦的今日(ri)頭(tou)條。
形成防(fang)守(shou)能力非常重要(yao)。
如果不能夠(gou)形(xing)成防守能力的(de)話，做(zuo)一(yi)家公(gong)(gong)司最好的(de)方式就是盈利(li)，或者(zhe)是做(zuo)一(yi)件小(xiao)而(er)美的(de)事情但把它做(zuo)到(dao)盈利(li)，然后(hou)有機會一(yi)定要(yao)選擇及(ji)時把公(gong)(gong)司賣掉，完成一(yi)個很好的(de)退出(chu)。否則到(dao)了(le)獨角獸級別，進入眾(zhong)人(ren)視野之后(hou)，競爭者(zhe)會蜂擁(yong)而(er)至。
在中(zhong)國，可能早期創業(ye)(ye)的(de)時(shi)候就會面臨(lin)大量的(de)競(jing)爭對手。但如(ru)果成為獨角獸，你的(de)競(jing)爭對手就不再是創業(ye)(ye)者而是巨頭。
除了(le)這五種(zhong)能力(li)以外，是不是還有第六種(zhong)壁壘？
有時(shi)候，系統或者(zhe)商(shang)業模式的(de)(de)復雜度或許會成為一種壁(bi)壘。有些(xie)技術壁(bi)壘很(hen)低、看起來很(hen)容易做(zuo)的(de)(de)行(xing)業，一旦(dan)做(zuo)大(da)，運營精(jing)細化難度的(de)(de)壁(bi)壘非常高(gao)。大(da)家都能做(zuo)，但只有少數人(ren)能夠賺錢，這(zhe)種事(shi)情也(ye)許算作(zuo)第六(liu)個壁(bi)壘，比如共享單車。
壁(bi)壘(lei)(lei)(lei)(lei)分為(wei)進(jin)(jin)入(ru)壁(bi)壘(lei)(lei)(lei)(lei)和競(jing)爭壁(bi)壘(lei)(lei)(lei)(lei)：進(jin)(jin)入(ru)壁(bi)壘(lei)(lei)(lei)(lei)指行業在(zai)發(fa)展初期、自身業務模式所具(ju)備的(de)(de)壁(bi)壘(lei)(lei)(lei)(lei)，上述6個(ge)壁(bi)壘(lei)(lei)(lei)(lei)里，技術壁(bi)壘(lei)(lei)(lei)(lei)是進(jin)(jin)入(ru)壁(bi)壘(lei)(lei)(lei)(lei)，其他都算是競(jing)爭壁(bi)壘(lei)(lei)(lei)(lei)。所以(yi)，我認(ren)為(wei)企業的(de)(de)競(jing)爭壁(bi)壘(lei)(lei)(lei)(lei)，即防守(shou)能力(li)更加重要(yao)。創業公司早期可以(yi)沒有壁(bi)壘(lei)(lei)(lei)(lei)，但一定(ding)要(yao)在(zai)成(cheng)長過(guo)程(cheng)中逐步構建(jian)自己的(de)(de)壁(bi)壘(lei)(lei)(lei)(lei)。
壁(bi)壘和競爭(zheng)優勢(shi)之(zhi)間是有區(qu)別(bie)的，創業公(gong)司在回(hui)答投資人(ren)關于壁(bi)壘的問題時，常(chang)常(chang)混淆(xiao)了(le)壁(bi)壘和優勢(shi)之(zhi)間的區(qu)別(bie)。壁(bi)壘是我(wo)有、其他(ta)人(ren)沒有或者很難才能擁有的東西(xi)，而優勢(shi)是我(wo)比別(bie)人(ren)好的地方(fang)。比如(ru)團隊(dui)，就基本只(zhi)能是競爭(zheng)優勢(shi)，而不是壁(bi)壘。
1.2 團隊
創業看團隊，什(shen)么樣的團隊是優秀的？對于創始人(ren)的判斷，我認為最(zui)重要(yao)(yao)的幾(ji)個構成要(yao)(yao)素主要(yao)(yao)是三個方(fang)面：愿景力、開放性和(he)領導力。
1）愿景力
對于創始人的第一(yi)評價要素是愿景力。
什(shen)么是(shi)愿(yuan)景力？我認為，是(shi)對于未來大勢的(de)把(ba)握(wo)能力，并且在(zai)這(zhe)種趨勢之下能夠抽(chou)象出(chu)核心(xin)的(de)關(guan)鍵點。然后在(zai)這(zhe)種抽(chou)象思維(wei)的(de)過程中，又具備(bei)戰略推演能力，把(ba)思考轉(zhuan)化(hua)為戰略步(bu)驟去實(shi)現。這(zhe)種能力就(jiu)是(shi)創(chuang)始人的(de)愿(yuan)景能力。
舉例來(lai)說，大(da)家都看到了互(hu)聯網(wang)向移(yi)動(dong)(dong)互(hu)聯網(wang)轉變(bian)的(de)(de)趨(qu)勢，基(ji)于(yu)顯而易(yi)見的(de)(de)LBS（基(ji)于(yu)位置的(de)(de)服務）而產生影響很(hen)多人都看到了。但是(shi)關于(yu)推薦(jian)算法這個點，只有少(shao)于(yu)人才(cai)把它實踐(jian)出來(lai)了。從(cong)互(hu)聯網(wang)時代的(de)(de)門(men)戶，到移(yi)動(dong)(dong)時代的(de)(de)今日頭(tou)條；從(cong)PC淘(tao)寶(bao)(bao)到手機淘(tao)寶(bao)(bao)。此外，最成功的(de)(de)原生移(yi)動(dong)(dong)購物應(ying)用， Wish和拼多多在早期(qi)都沒有搜(sou)索框，是(shi)巧(qiao)合，還是(shi)具有愿景力的(de)(de)超(chao)一流(liu)人才(cai)的(de)(de)共識？
我早年聽(ting)張一鳴分(fen)享過關于推薦(jian)算(suan)法的思考，只(zhi)可惜我只(zhi)是看到(dao)了，并沒(mei)有看透。甚至隨著時間的推移(yi)，直到(dao)好幾年之后，才意識(shi)到(dao)，這個(ge)是對于移(yi)動互聯網時代最底層變化的抽象。拼多(duo)多(duo)對于社交時代購(gou)物的抽象是同樣的深(shen)刻，不(bu)知(zhi)道在(zai)(zai)黃崢說(shuo)出做Disney + Costco的時候，我們(men)的思想在(zai)(zai)哪(na)個(ge)段位？
2）開放性
因為(wei)事物發展是動態的，思想需(xu)要持續(xu)不(bu)斷地迭代(dai)，如果沒有迭代(dai)思維，我相信再優秀的人(ren)都會(hui)落(luo)后。擁有開放(fang)思維的人(ren)，才能持續(xu)不(bu)斷進步。
我在考察(cha)的(de)(de)過程(cheng)中(zhong)會對團隊提(ti)出一(yi)些(xie)挑戰性的(de)(de)問題(ti)，真正(zheng)有(you)開放心態的(de)(de)人(ren)，相對比較容易就能看出來。其實不在于(yu)我的(de)(de)觀(guan)點有(you)沒有(you)被接受，而在于(yu)對方(fang)有(you)沒有(you)“聽(ting)到”。
3）領導力
領導力(li)簡單來說(shuo)就是影響別人的(de)能力(li)，無論是團隊、投資(zi)人還(huan)是供應商，這些都是關鍵的(de)角色。作為投資(zi)人，我最重(zhong)要的(de)考察對象還(huan)是創始人所打造的(de)團隊。
早期階段，我(wo)會考(kao)察(cha)創始(shi)人(ren)(ren)組建的(de)團隊里，有沒(mei)有認(ren)識他(ta)(ta)相當長時間的(de)人(ren)(ren)，因為我(wo)認(ren)為即便是一個小孩，也得是“孩子王”才具備(bei)領導力。具備(bei)影響力的(de)人(ren)(ren)能(neng)讓別(bie)人(ren)(ren)跟著他(ta)(ta)的(de)夢想干。而且只有在他(ta)(ta)身(shen)邊學(xue)習和(he)工作(zuo)很(hen)久，和(he)他(ta)(ta)長時間接(jie)觸的(de)人(ren)(ren)，對他(ta)(ta)才有真正深刻的(de)認(ren)識。
然后，我(wo)會去(qu)考察這個人本身的能力。
對人(ren)的(de)(de)能(neng)(neng)力(li)判斷(duan)其實很(hen)難(nan)，即便我(wo)(wo)們見(jian)了這(zhe)么多創(chuang)始人(ren)，我(wo)(wo)們仍(reng)然不能(neng)(neng)說(shuo)自(zi)己具備很(hen)強(qiang)(qiang)的(de)(de)判斷(duan)能(neng)(neng)力(li)，但我(wo)(wo)會通過他(ta)的(de)(de)聯合(he)創(chuang)始人(ren)做判斷(duan)，比如在他(ta)早期的(de)(de)合(he)伙(huo)人(ren)團(tuan)隊當中，如果有(you)一(yi)個(ge)人(ren)跟(gen)著他(ta)的(de)(de)時間(jian)非常長，并且能(neng)(neng)力(li)也很(hen)強(qiang)(qiang)的(de)(de)話，我(wo)(wo)會傾向于認為(wei)之前(qian)的(de)(de)判斷(duan)沒有(you)錯。因為(wei)一(yi)個(ge)長時間(jian)跟(gen)著創(chuang)始人(ren)的(de)(de)人(ren)能(neng)(neng)力(li)很(hen)強(qiang)(qiang)，那(nei)么這(zhe)個(ge)人(ren)的(de)(de)判斷(duan)肯(ken)定是更加靠譜的(de)(de)。
最忌諱的就是，早期(qi)(qi)看(kan)起(qi)(qi)來很優秀(xiu)，背景各方(fang)面(mian)都很優秀(xiu)的CEO，搭起(qi)(qi)來的團(tuan)隊里沒有他(ta)比(bi)較熟悉的人。也許是因為過往經歷(li)中沒有對創業團(tuan)隊提供(gong)更好幫助的人，或者是在短期(qi)(qi)之(zhi)內(nei)認(ren)識了很多牛(niu)(niu)人，然后把這(zhe)些牛(niu)(niu)人湊在一起(qi)(qi)了。但我往往認(ren)為，這(zhe)樣是不(bu)太行的，因為這(zhe)意(yi)味著他(ta)在過往的經歷(li)中可(ke)能并不(bu)是一個真正的領袖，沒有人愿意(yi)長期(qi)(qi)追隨著他(ta)。
如果是(shi)B輪(lun)(lun)和C輪(lun)(lun)的(de)公司，我會問在過去(qu)一(yi)(yi)年里，你們公司新加入(ru)的(de)最高級別的(de)人是(shi)誰？這能(neng)夠看出公司在過去(qu)一(yi)(yi)兩年之內引入(ru)人才(cai)的(de)水平和情況。
創業過(guo)程中，高管團(tuan)隊不會從一(yi)開始(shi)就(jiu)搭建得非常(chang)(chang)齊全(quan)，都是逐(zhu)步去疊(die)加的(de)。在B、C輪的(de)階段，隨著企業的(de)發展(zhan)，通常(chang)(chang)都會有非常(chang)(chang)優秀的(de)高管加入(ru)團(tuan)隊，如果沒(mei)有的(de)話，大概(gai)有三(san)種可能性--
第一種信號就是(shi)創始人不(bu)具備這(zhe)樣的(de)領導力，很難吸引牛人加(jia)入(ru)公司。這(zhe)肯定大(da)家(jia)都最不(bu)想看到(dao)的(de)情(qing)況。
第二(er)種信號是(shi)業務并不(bu)具備優勢，所以很難(nan)吸引優秀的人才。其(qi)實這更多是(shi)一(yi)個交(jiao)叉驗(yan)證(zheng)(zheng)，之前雖(sui)然(ran)有對(dui)(dui)于(yu)產(chan)品的驗(yan)證(zheng)(zheng)、對(dui)(dui)于(yu)創始人的驗(yan)證(zheng)(zheng)，但通過團隊會是(shi)一(yi)個交(jiao)叉驗(yan)證(zheng)(zheng)的過程。
投(tou)資和學數學一樣，要(yao)具(ju)備演算的(de)思維(wei)(wei)，需要(yao)經常從(cong)各個(ge)維(wei)(wei)度去推敲之(zhi)前的(de)觀點是(shi)否是(shi)對(dui)的(de)。在驗算過(guo)程中，發生(sheng)了這個(ge)bug，就需要(yao)重新(xin)驗證自己的(de)思想。
第三種信號可能和(he)創(chuang)(chuang)始人相(xiang)關，他(ta)可能很優秀，能力和(he)業務(wu)都很好(hao)，但(dan)他(ta)沒有意識到(dao)優秀團(tuan)隊的重要性(xing)。這(zhe)一(yi)點相(xiang)對來說是一(yi)個輕度問題(ti)，只(zhi)要保持開放性(xing)，去挑(tiao)戰它(ta)，如果(guo)在團(tuan)隊跟創(chuang)(chuang)始人的溝通中能夠看到(dao)他(ta)在這(zhe)個事情(qing)上改變的意愿或者認知，實際上第三種情(qing)況(kuang)相(xiang)對來說是更容(rong)易解(jie)決的。
有時候我們(men)看(kan)到的(de)也許是一個非常(chang)好的(de)產品(pin)，符合(he)剛才所說的(de)有市場規模，有壁(bi)壘，也切(qie)入(ru)了一個需求，但是最大(da)的(de)問(wen)題是，創始人團隊不理想。
往往在(zai)這種(zhong)情(qing)況下，我會選擇(ze)放棄。因(yin)為我認(ren)為如(ru)果(guo)(guo)是10億美金市值的(de)(de)公司(si)，是產品(pin)和創(chuang)(chuang)始人共(gong)同作用的(de)(de)結果(guo)(guo)，可能一位A-或者B+的(de)(de)創(chuang)(chuang)業者就可以(yi)實現，但(dan)如(ru)果(guo)(guo)真的(de)(de)想成為一個百(bai)億美金市值的(de)(de)公司(si)，一定要(yao)是A或者A+的(de)(de)創(chuang)(chuang)始人。
“自上(shang)而下(xia)的思(si)維方式”是一個大坑(keng)，創業(ye)者一定要(yao)避免(mian)。
有時候我們投資人會有的典型思維方(fang)式(shi)，就是自上至下的分析方(fang)式(shi)，這種(zhong)方(fang)式(shi)其實不利于創業者(zhe)找到真正的需求(qiu)點。
自(zi)上(shang)至下的分(fen)析方式(shi)(shi)是指，先有了(le)方向(xiang)和邏(luo)輯再去(qu)找(zhao)需(xu)求。但是一(yi)(yi)(yi)個(ge)好創意不(bu)是自(zi)上(shang)至下產生的。舉例來說(shuo)，比如有一(yi)(yi)(yi)度大(da)(da)家認為電商領(ling)(ling)域存在一(yi)(yi)(yi)個(ge)拼(pin)多(duo)(duo)多(duo)(duo)，那(nei)(nei)本地生活(huo)領(ling)(ling)域也會(hui)存在一(yi)(yi)(yi)個(ge)拼(pin)多(duo)(duo)多(duo)(duo)，所以有人就沿著這(zhe)(zhe)個(ge)領(ling)(ling)域去(qu)創業(ye)了(le)，但對于這(zhe)(zhe)樣的思維方式(shi)(shi)和創業(ye)動機，我會(hui)打一(yi)(yi)(yi)個(ge)非常大(da)(da)的問(wen)號，或者說(shuo)保持非常大(da)(da)的警惕。我們一(yi)(yi)(yi)定(ding)要從微(wei)觀的層(ceng)面觀察到(dao)了(le)用戶(hu)有什么需(xu)求，有什么特點，最后(hou)這(zhe)(zhe)個(ge)產品的模式(shi)(shi)一(yi)(yi)(yi)定(ding)是要圍(wei)繞那(nei)(nei)一(yi)(yi)(yi)點設計出(chu)來的，而不(bu)是自(zi)上(shang)至下的。
我覺得我分享的(de)(de)這(zhe)些所謂的(de)(de)框(kuang)架是(shi)個演算工具(ju)，在有了創意的(de)(de)基礎(chu)上，再通過(guo)這(zhe)些所謂的(de)(de)邏輯去判(pan)斷(duan)這(zhe)是(shi)不是(shi)一(yi)個好的(de)(de)創意。
二.時機、環境和趨勢的重要性
2.1 時(shi)機的重要性
時機的重要性也可以理解成環境及趨勢的變化。
如果是(shi)一個創業者，在(zai)有了(le)創意以后，他可(ke)以思考(kao)的(de)是(shi)Why now？也就(jiu)是(shi)，之前(qian)沒有人做(zuo)成功的(de)原(yuan)因是(shi)什么？其實絕大(da)部(bu)分的(de)想法肯定是(shi)有人想過的(de)，但(dan)沒有成功可(ke)能就(jiu)是(shi)有一些負向(xiang)的(de)原(yuan)因。這些負向(xiang)的(de)原(yuan)因現在(zai)發生(sheng)了(le)什么變化。所以一般正向(xiang)思考(kao)了(le)之后，還是(shi)可(ke)以反向(xiang)進行驗(yan)算。
2.2 外(wai)部環境的變化
在時機和趨勢的重要(yao)性中，最底層的因素就是：外(wai)部環境發生了(le)哪(na)些變化？可以(yi)從(cong)三(san)個(ge)方面來(lai)看：
第一是(shi)人口(kou)結構的(de)(de)變化。無論是(shi)老齡化，還是(shi)年輕人變得更加獨(du)立、小家庭化、不(bu)婚主義、少子化等等，這些都屬于最(zui)基礎的(de)(de)人口(kou)結構變化。
第二(er)是(shi)(shi)(shi)(shi)消(xiao)費(fei)觀念(nian)(nian)的(de)變(bian)化。比如同樣是(shi)(shi)(shi)(shi)消(xiao)費(fei)升級，大(da)家是(shi)(shi)(shi)(shi)更趨向(xiang)于(yu)購買(mai)海外(wai)品(pin)牌(pai)還是(shi)(shi)(shi)(shi)國貨，還是(shi)(shi)(shi)(shi)說對于(yu)品(pin)牌(pai)本(ben)身已(yi)經不(bu)再(zai)關(guan)注，更關(guan)注產品(pin)的(de)性價(jia)比/精神格調(diao)？這(zhe)些(xie)都是(shi)(shi)(shi)(shi)消(xiao)費(fei)觀念(nian)(nian)的(de)變(bian)化。
其實外(wai)部市場環(huan)境對消費觀(guan)念也有很大的影響，比如當年的共享經濟就是在(zai)經濟危機的環(huan)境下，大家都(dou)想節約用錢，所以(yi)給共享經濟帶(dai)來了(le)成(cheng)(cheng)長(chang)期(qi)和爆發期(qi)，像Airbnb和Uber，就是在(zai)金(jin)融危機期(qi)間成(cheng)(cheng)立的典型公司。
第三(san)是(shi)(shi)技(ji)術的(de)(de)(de)變(bian)遷(qian)。從互(hu)聯網(wang)、移(yi)動互(hu)聯網(wang)，到社交時(shi)代(dai)(dai)、視頻時(shi)代(dai)(dai)，這(zhe)些是(shi)(shi)大家稱為的(de)(de)(de)“下一個風(feng)口”，或(huo)者(zhe)可(ke)以(yi)理解為技(ji)術的(de)(de)(de)變(bian)遷(qian)。在(zai)不(bu)(bu)同(tong)(tong)的(de)(de)(de)時(shi)代(dai)(dai)，也許解決(jue)的(de)(de)(de)都是(shi)(shi)同(tong)(tong)一類需求，但是(shi)(shi)應用本身是(shi)(shi)非常不(bu)(bu)同(tong)(tong)的(de)(de)(de)。這(zhe)種在(zai)大的(de)(de)(de)技(ji)術變(bian)遷(qian)的(de)(de)(de)時(shi)候，是(shi)(shi)很容易理解的(de)(de)(de)，但是(shi)(shi)在(zai)微生態下，就沒有那么顯著了。比如從移(yi)動互(hu)聯網(wang)進(jin)入微信時(shi)代(dai)(dai)也就是(shi)(shi)社交時(shi)代(dai)(dai)時(shi)，大部分在(zai)微信做電商(shang)的(de)(de)(de)創(chuang)業者(zhe)，還在(zai)用移(yi)動思維，即(ji)手機(ji)淘(tao)寶的(de)(de)(de)思維在(zai)做社交電商(shang)，而拼多多和(he)淘(tao)寶走(zou)出了本質的(de)(de)(de)不(bu)(bu)同(tong)(tong)。對于這(zhe)種底(di)層邏輯的(de)(de)(de)思考(kao)是(shi)(shi)超一流創(chuang)業者(zhe)才能(neng)把(ba)握的(de)(de)(de)。
2.3 大(da)趨勢vs小(xiao)風(feng)口
1）對大趨勢(shi)的把握是信仰
“對(dui)于(yu)大(da)趨(qu)勢的(de)(de)把握是(shi)一(yi)種(zhong)信(xin)仰(yang)。” 這(zhe)句話(hua)看起來很(hen)(hen)難理(li)(li)解。如果(guo)用(yong)一(yi)個比喻(yu)來形(xing)容(rong)的(de)(de)話(hua)，我(wo)是(shi)覺(jue)得(de)對(dui)于(yu)大(da)趨(qu)勢的(de)(de)判斷和理(li)(li)論(lun)物理(li)(li)很(hen)(hen)像，雖(sui)然不(bu)是(shi)脫離了(le)科學基礎的(de)(de)，但是(shi)直覺(jue)起了(le)很(hen)(hen)大(da)的(de)(de)作(zuo)用(yong)。后續的(de)(de)發展(zhan)，無非是(shi)對(dui)于(yu)這(zhe)種(zhong)理(li)(li)論(lun)物理(li)(li)的(de)(de)驗證過程。所以，創業者如果(guo)抓(zhua)住(zhu)了(le)大(da)趨(qu)勢，應該是(shi)把這(zhe)種(zhong)趨(qu)勢當做了(le)信(xin)仰(yang)；其他那些看到了(le)，但是(shi)沒抓(zhua)住(zhu)的(de)(de)，除了(le)能力以外，很(hen)(hen)大(da)的(de)(de)可(ke)能是(shi)不(bu)夠相信(xin)信(xin)仰(yang)。
隨著(zhu)社交(jiao)時代的到(dao)來(lai)，大家(jia)把社交(jiao)想(xiang)像成(cheng)一個操作系統或者移動互聯網，但其實看到(dao)并(bing)不代表(biao)(biao)理(li)解，理(li)解了(le)并(bing)不代表(biao)(biao)相信(xin)。真正要達到(dao)“信(xin)仰(yang)”的程度(du)，才是對于這一趨(qu)勢的把握。在(zai)信(xin)仰(yang)之下所能夠提(ti)煉出(chu)來(lai)的本質變化，是需(xu)要想(xiang)象力的，需(xu)要構建假設的能力。
在短視頻領域也是(shi)(shi)一樣， 4G到來(lai)帶來(lai)了什么變化？最明顯的就是(shi)(shi)網速的變化，并且推動了大家(jia)對視頻消費的需求。
那么，投資和不投資短視頻平(ping)臺(tai)(tai)就是(shi)有沒(mei)有對于(yu)4G的(de)信仰(yang)，并且(qie)把視頻流行當成是(shi)一種(zhong)信仰(yang)。如果有這(zhe)樣的(de)信仰(yang)，你會(hui)很難錯過對短視頻平(ping)臺(tai)(tai)的(de)投資。
2）如何區分大趨(qu)勢(shi)和小風(feng)(feng)口(kou)，并且(qie)利用(yong)小風(feng)(feng)口(kou)破解(jie)大趨(qu)勢(shi)？
其實，小(xiao)(xiao)(xiao)風口是(shi)(shi)需求的(de)(de)(de)(de)變(bian)化(hua)，而大趨(qu)勢是(shi)(shi)格局的(de)(de)(de)(de)變(bian)化(hua)。舉個(ge)例子，團購和外賣(mai)之(zhi)間的(de)(de)(de)(de)區別(bie)在于，團購是(shi)(shi)小(xiao)(xiao)(xiao)風口，當年Groupon創(chuang)造(zao)出(chu)團購的(de)(de)(de)(de)概念，美團抓住(zhu)了這個(ge)小(xiao)(xiao)(xiao)風口，根據這個(ge)風口聚(ju)攏用戶之(zhi)后(hou)，它(ta)破解出(chu)了一個(ge)大趨(qu)勢--外賣(mai)。外賣(mai)就(jiu)是(shi)(shi)一個(ge)移(yi)動互聯網時代(dai)下的(de)(de)(de)(de)產物，是(shi)(shi)在技術(shu)革命之(zhi)下，對原有消(xiao)費(fei)產生新的(de)(de)(de)(de)替(ti)代(dai)機會，就(jiu)是(shi)(shi)從出(chu)去消(xiao)費(fei)到在家里消(xiao)費(fei)，而且是(shi)(shi)本(ben)地(di)生活的(de)(de)(de)(de)消(xiao)費(fei)。
我們應該要(yao)利(li)用小風口--這是(shi)我自己的反思(si)。
我以(yi)前經常會忽視(shi)小(xiao)風(feng)(feng)(feng)口(kou)，覺得很多風(feng)(feng)(feng)口(kou)上的(de)(de)事不(bu)靠譜，因此(ci)而(er)排斥一些小(xiao)風(feng)(feng)(feng)口(kou)，不(bu)愿意去追風(feng)(feng)(feng)。比如之前看(kan)跨(kua)境(jing)電商，就(jiu)(jiu)覺得跨(kua)境(jing)電商的(de)(de)機會是不(bu)存在的(de)(de)，現有的(de)(de)巨頭輕松就(jiu)(jiu)可(ke)以(yi)進入這個(ge)領(ling)域。我的(de)(de)判斷(duan)沒有錯(cuo)，跨(kua)境(jing)電商是一個(ge)小(xiao)風(feng)(feng)(feng)口(kou)，但在這個(ge)小(xiao)風(feng)(feng)(feng)口(kou)里是不(bu)是能(neng)夠摸(mo)索到(dao)一些大的(de)(de)趨勢呢？其實(shi)是可(ke)以(yi)的(de)(de)。
小風口之下(xia)，會出現幾個明顯特點。第一，可(ke)(ke)以聚集人氣，也就是(shi)說(shuo)可(ke)(ke)以聚集流量(liang)、聚集用(yong)戶。第二(er)，可(ke)(ke)以聚集資源，因(yin)為資金往往會支持小風口。
把(ba)這(zhe)些資(zi)源(yuan)、人氣聚(ju)攏之后，再搭建一個很好的團隊(dui)，但在這(zhe)個團隊(dui)之下，目光要(yao)聚(ju)焦在如何把(ba)握(wo)下一個大(da)的趨勢上(shang)，而不至于(yu)在小風(feng)口(kou)過(guo)去了之后，讓大(da)的機(ji)會也過(guo)去了。
如果美(mei)團當時拘泥于團購，沒有(you)向外賣發展，它不可能(neng)有(you)今(jin)天的(de)這個市(shi)值(zhi)。從這個點來說，還要再(zai)強調一(yi)下團隊的(de)重要性，就算最開始做的(de)業務能(neng)達到10億美(mei)金，但(dan)是想要成為百億美(mei)金估值(zhi)的(de)公司，一(yi)定要在(zai)團隊上有(you)突破。
三.不(bu)同階段(duan)項目的相關問題
接下來我(wo)們再說說不同階(jie)段(duan)項目(mu)的幾(ji)個常見(jian)問題(ti)，包括估值方法、投資人對(dui)項目(mu)的關注點(dian)和企業需要(yao)的能(neng)量。
3.1 不同階(jie)段(duan)的估值方法(fa)
首先，估值方法大體上有三種。
第一(yi)種，早期階段(duan)(duan)估(gu)值(zhi)，早期公司估(gu)值(zhi)主要是(shi)由(you)供需決定(ding)。雷軍當年(nian)創業的(de)時候(hou)，估(gu)值(zhi)要一(yi)億(yi)美(mei)金(jin)，當時大家都覺得貴，今天(tian)來看，估(gu)值(zhi)一(yi)億(yi)美(mei)金(jin)的(de)天(tian)使項目雖(sui)然(ran)不能說(shuo)遍地都是(shi)，但(dan)還是(shi)非常常見的(de)。其實這說(shuo)明早期階段(duan)(duan)其實就是(shi)供需決定(ding)，如果(guo)有人愿(yuan)意給1000萬美(mei)金(jin)的(de)估(gu)值(zhi)，那這個項目就值(zhi)1000萬美(mei)金(jin)。
第二種(zhong)，成(cheng)長期(qi)階段會用(yong)(yong)(yong)典型的倍數估(gu)(gu)值法(fa)。無論是PE還(huan)是PS，按照(zhao)(zhao)利潤、銷售額、用(yong)(yong)(yong)戶的DAU，或是按照(zhao)(zhao)用(yong)(yong)(yong)戶的MAU等等。這幾(ji)種(zhong)倍數估(gu)(gu)值法(fa)是非常(chang)常(chang)用(yong)(yong)(yong)的。
第(di)三種(zhong)，達到穩(wen)定(ding)成熟期的(de)(de)項(xiang)目(mu)是用DCF估值(zhi)法。我早年(nian)在(zai)華興的(de)(de)時(shi)候，做(zuo)過(guo)水廠(chang)類的(de)(de)并購項(xiang)目(mu)，當時(shi)做(zuo)了(le)幾十個水廠(chang)的(de)(de)DCF模型，但這個方法其實(shi)很(hen)難應用在(zai)互聯網公(gong)司，因為下一個革(ge)命來的(de)(de)時(shi)候，它(ta)就不穩(wen)定(ding)了(le)。
還有(you)(you)一種方(fang)法(fa)叫終(zhong)局回(hui)溯(su)法(fa)。有(you)(you)時(shi)候大家(jia)會發現對于某些項目，前面三個(ge)估值(zhi)方(fang)法(fa)都用不上，你會發現他的估值(zhi)和倍數不成正(zheng)比，可能連收入(ru)都沒有(you)(you)，DCF更不能用。這時(shi)候，對于這些優(you)質項目的估值(zhi)方(fang)法(fa)，我把它們定義為“終(zhong)局回(hui)溯(su)法(fa)”。
比(bi)如對于有些后期基金，我(wo)(wo)的(de)(de)(de)(de)理解在(zai)很(hen)多項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)上可以(yi)先(xian)估算這個(ge)市場空間，比(bi)如判斷，這個(ge)市場會出(chu)來一個(ge)100億(yi)美(mei)(mei)金市值(zhi)的(de)(de)(de)(de)公司，即便按照倍數法這個(ge)公司現在(zai)是10億(yi)美(mei)(mei)金的(de)(de)(de)(de)估值(zhi)，但確實是行業(ye)里非(fei)常(chang)明(ming)確的(de)(de)(de)(de)領頭羊。那么，如果(guo)錢的(de)(de)(de)(de)成本非(fei)常(chang)低(di)，雖然目(mu)(mu)前價值(zhi)是10億(yi)美(mei)(mei)金，但我(wo)(wo)愿意給出(chu)30億(yi)美(mei)(mei)金的(de)(de)(de)(de)估值(zhi)--因為這個(ge)項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)在(zai)未來可以(yi)漲到100億(yi)美(mei)(mei)金，而且因為我(wo)(wo)給的(de)(de)(de)(de)估值(zhi)很(hen)貴(gui)，所以(yi)我(wo)(wo)可以(yi)占(zhan)比(bi)較大(da)的(de)(de)(de)(de)比(bi)例(li)。
所以(yi)，這種打法(fa)看起來比較粗放(fang)，但(dan)實際上背后很(hen)有(you)道理，當然(ran)這個道理取決于你對于終局的判斷是否正確。
以我(wo)們當(dang)時投資運滿(man)(man)滿(man)(man)為例，當(dang)時這(zhe)個(ge)公司雖(sui)然是(shi)(shi)行業的(de)領(ling)頭羊，但(dan)是(shi)(shi)還沒有收入，我(wo)們當(dang)時就用了(le)這(zhe)個(ge)方法，估算未來可能的(de)市場規模，再回算我(wo)們能夠賺多(duo)少倍，根(gen)據這(zhe)些來判(pan)斷(duan)，在(zai)這(zhe)個(ge)合理倍數之下，是(shi)(shi)不是(shi)(shi)愿(yuan)意支(zhi)付這(zhe)樣(yang)價格(ge)，以及(ji)承擔對應的(de)風險(xian)。
現(xian)在，由(you)于優質(zhi)資產的稀缺，而資金供給又很充分，很多有明確領頭羊地(di)位的公司都會受到某種溢(yi)價，我(wo)覺得這(zhe)些溢(yi)價其實(shi)也(ye)來(lai)自于終(zhong)局回溯的思想。
3.2 不同階(jie)段投資人對項目(mu)的(de)關(guan)注點
首先(xian)早期項(xiang)目是看團隊(dui)，團隊(dui)一直都非常(chang)重(zhong)要，但在早期尤(you)其(qi)重(zhong)要。
其次就是(shi)創(chuang)意：你的這個(ge)想法是(shi)不是(shi)有道理，能(neng)不能(neng)說服(fu)別人？但是(shi)這個(ge)時候對于(yu)壁(bi)壘(lei)的要求可能(neng)比(bi)較低，因為最(zui)早期能(neng)夠想清楚(chu)方向就是(shi)非(fei)常好的，有了最(zui)初的創(chuang)意，后面(mian)可以沿著某(mou)一方向慢(man)慢(man)構(gou)建自己(ji)的壁(bi)壘(lei)。
到了成長期(qi)階段，要考(kao)察的(de)(de)因素(su)很(hen)多(duo)，其中市(shi)場(chang)(chang)規模(mo)是非(fei)常重要的(de)(de)。因為對(dui)于(yu)成長期(qi)的(de)(de)公司(si)來說，估值已經不便宜了，大(da)家就都想賺一(yi)個(ge)更高的(de)(de)倍(bei)數，那對(dui)市(shi)場(chang)(chang)規模(mo)的(de)(de)要求肯定是越大(da)越好(hao)。過去20年(nian)，電商領域(yu)的(de)(de)投資非(fei)常多(duo)，也是因為電商是一(yi)個(ge)非(fei)常大(da)的(de)(de)潛在市(shi)場(chang)(chang)。
這也就(jiu)(jiu)(jiu)是為什么有些(xie)公司在天使階段(duan)(duan)融資很順利，業務發展也還不錯，但是在VC階段(duan)(duan)融資就(jiu)(jiu)(jiu)會受(shou)到非常大(da)的挑戰，有些(xie)原因就(jiu)(jiu)(jiu)是它的市場規(gui)模(mo)不夠大(da)，不夠吸引(yin)人。
所以如(ru)果創業(ye)者真的(de)想要(yao)(yao)(yao)(yao)找(zhao)VC，要(yao)(yao)(yao)(yao)靠(kao)VC投(tou)資(zi)(zi)這(zhe)種(zhong)融(rong)(rong)資(zi)(zi)模(mo)式(shi)來驅動(dong)，那(nei)就一(yi)定(ding)要(yao)(yao)(yao)(yao)找(zhao)到市(shi)(shi)場(chang)(chang)規(gui)模(mo)夠大的(de)業(ye)務。有(you)了這(zhe)樣的(de)市(shi)(shi)場(chang)(chang)規(gui)模(mo)，即便(bian)早(zao)期發展(zhan)不(bu)順，過(guo)程(cheng)中的(de)試(shi)錯(cuo)空間也會(hui)很大，因為在(zai)如(ru)此大的(de)市(shi)(shi)場(chang)(chang)規(gui)模(mo)之下(xia)，大家對于風險和其他(ta)方(fang)面(mian)的(de)要(yao)(yao)(yao)(yao)求，都會(hui)有(you)適(shi)度的(de)降低和容忍。但(dan)一(yi)旦(dan)市(shi)(shi)場(chang)(chang)規(gui)模(mo)過(guo)小(xiao)，大家的(de)眼光(guang)就會(hui)非(fei)常苛刻(ke)，這(zhe)樣就會(hui)影響(xiang)企(qi)(qi)業(ye)的(de)融(rong)(rong)資(zi)(zi)。當然，如(ru)果公(gong)司不(bu)需要(yao)(yao)(yao)(yao)融(rong)(rong)資(zi)(zi)，那(nei)就是另一(yi)回事，不(bu)需要(yao)(yao)(yao)(yao)融(rong)(rong)資(zi)(zi)的(de)企(qi)(qi)業(ye)也是非(fei)常好的(de)。
到了(le)PE階(jie)段(duan)，我認為對于壁壘要求是非常高的(de)(de)。如果一個公司估值(zhi)10億美(mei)金了(le)，壁壘還(huan)不清(qing)晰，那(nei)么PE的(de)(de)錢投進去之后，就會有(you)戰略巨頭持續進場，這時候公司面臨的(de)(de)挑戰是巨大的(de)(de)。
3.3 不(bu)同階段的(de)企(qi)業需要的(de)能(neng)量
首先說明，這(zhe)個是我(wo)在參加(jia)華為培訓的(de)過程(cheng)中學習到(dao)的(de)，在看到(dao)的(de)一瞬間就(jiu)覺得醍醐灌頂(ding)，覺得特別(bie)有(you)道(dao)理，所以(yi)特地截取到(dao)我(wo)的(de)PPT里，這(zhe)里也和(he)大家分享一下(xia)。
在(zai)初創(chuang)期從0到1的過程里，創(chuang)始人的企業家(jia)(jia)精(jing)神占(zhan)80%。創(chuang)始人要有明確的目標(biao)和激勵，凝聚一群人，讓大家(jia)(jia)圍繞(rao)目標(biao)去用力。企業家(jia)(jia)精(jing)神就(jiu)是(shi)要打造一個好(hao)的產品，開辟一個新的方向。
到了成(cheng)長一期，也就是1到10的過(guo)程，這時目(mu)標與激(ji)勵非常重要。大家都說，1到10是復(fu)制你想(xiang)法的過(guo)程。這時候要適度引入文化(hua)建設和管理流程，但更多還(huan)是帶著目(mu)標去激(ji)勵大家。
定位到成(cheng)長(chang)二期，也(ye)就(jiu)是(shi)已經(jing)完成(cheng)了從1到10的(de)復制，但還不是(shi)行業(ye)穩固(gu)的(de)領頭(tou)羊(yang)，仍然會(hui)有競爭(zheng)對手進入這(zhe)個行業(ye)。同時，企業(ye)發(fa)展到這(zhe)個階段時，你可能會(hui)發(fa)現再(zai)發(fa)展下(xia)去會(hui)出現“規模不經(jing)濟”的(de)情況(kuang)，人越多，效率(lv)反而越低。在這(zhe)個過程中，管(guan)理(li)就(jiu)非常重要(yao)，管(guan)理(li)中尤(you)其重要(yao)的(de)就(jiu)是(shi)組織建(jian)設(she)。
大家今天非常推崇頭條的(de)(de)(de)組織(zhi)建(jian)設(she)，他們的(de)(de)(de)組織(zhi)建(jian)設(she)的(de)(de)(de)理念就(jiu)是把公(gong)司(si)當成(cheng)一(yi)個(ge)產品去(qu)打(da)(da)造，這(zhe)的(de)(de)(de)確(que)是一(yi)個(ge)深(shen)刻(ke)的(de)(de)(de)見解，怎么樣去(qu)打(da)(da)造一(yi)個(ge)公(gong)司(si)，其中(zhong)組織(zhi)的(de)(de)(de)力量(liang)是非常重(zhong)要的(de)(de)(de)，這(zhe)就(jiu)是在成(cheng)長二期需要注(zhu)重(zhong)的(de)(de)(de)事情(qing)。
成長二期的(de)時(shi)候(hou)要(yao)很重視對于文(wen)化(hua)的(de)打造，我(wo)認為成長二期文(wen)化(hua)的(de)占比應該比一(yi)期還要(yao)更多一(yi)些(xie)。
從成長二期(qi)跨越到轉(zhuan)(zhuan)型期(qi)，比如美團(tuan)團(tuan)購向外賣發展，字節跳(tiao)動從頭(tou)條向抖音的轉(zhuan)(zhuan)化，這其(qi)實(shi)都屬于轉(zhuan)(zhuan)型期(qi)。這個階段(duan)，公司能夠成功開(kai)辟第二條或者第三條產品線(xian)，而(er)且在開(kai)辟的過程中需要重(zhong)新強(qiang)調企業(ye)(ye)家精(jing)神，也就是說企業(ye)(ye)內部能夠培養出更多的除了(le)創始人之外的企業(ye)(ye)家，也讓(rang)內部有更多的業(ye)(ye)務負責人具備企業(ye)(ye)家精(jing)神。
人(ren)(ren)數多(duo)了，企業文(wen)化(hua)就要提高(gao)到一(yi)個更高(gao)的(de)(de)層(ceng)級上，去打造一(yi)個有非(fei)常(chang)強烈(lie)特(te)征的(de)(de)企業文(wen)化(hua)。這個強烈(lie)特(te)征可以(yi)表(biao)現為(wei)，比(bi)如阿(a)里(li)、騰(teng)訊(xun)出來的(de)(de)人(ren)(ren)，大家(jia)一(yi)看就知道是阿(a)里(li)、騰(teng)訊(xun)的(de)(de)人(ren)(ren)，有這樣對于一(yi)個群體的(de)(de)判斷(duan)，那我(wo)覺得這些公司對文(wen)化(hua)的(de)(de)塑造就是非(fei)常(chang)成功的(de)(de)。
四、寫在最后
前(qian)面分享了很多這(zhe)些(xie)年(nian)總結的(de)投資邏輯，其實還(huan)想跟(gen)大(da)家分享一(yi)些(xie)最近關(guan)注的(de)新(xin)的(de)點(dian)。比如最近在思考直(zhi)(zhi)播(bo)，直(zhi)(zhi)播(bo)也是(shi)一(yi)個大(da)的(de)流量入口，那(nei)么我(wo)們可以如何來(lai)利用直(zhi)(zhi)播(bo)給我(wo)們的(de)portfolio帶來(lai)新(xin)的(de)不一(yi)樣的(de)流量機會呢？
麥(mai)克盧漢的(de)“媒介(jie)即信(xin)(xin)息(xi)”理論帶給了(le)我一個新思想的(de)改變。也(ye)就是說，媒介(jie)作為一種信(xin)(xin)息(xi)傳播的(de)技(ji)術手段，不僅決(jue)定(ding)了(le)信(xin)(xin)息(xi)的(de)樣式，更決(jue)定(ding)了(le)信(xin)(xin)息(xi)的(de)內容。
舉個例子，許多(duo)年來，書本給大家傳遞信息(xi)的模式是固定(ding)的，但到(dao)了(le)報紙和電視階段，信息(xi)的樣式不(bu)一樣了(le)，傳遞的內容(rong)也不(bu)一樣了(le)。到(dao)了(le)移動互(hu)聯網時代，內容(rong)也變得更加(jia)碎(sui)片化、立(li)體(ti)化。也就是說媒介(jie)作為一種載(zai)體(ti)，看起來是個承載(zai)了(le)內容(rong)的工具，但實(shi)際上媒介(jie)決定(ding)了(le)內容(rong)本身。
從(cong)這里我聯想(xiang)到，“流量(liang)即應用”，也就(jiu)是(shi)(shi)(shi)說(shuo)流量(liang)平(ping)臺可能改變(bian)了你的(de)(de)應用本(ben)身的(de)(de)內容，而不能僅僅把流量(liang)當(dang)做一(yi)個流量(liang)來源(yuan)。比如今天的(de)(de)直(zhi)播形態(tai)可以(yi)被當(dang)成是(shi)(shi)(shi)一(yi)個流量(liang)，但是(shi)(shi)(shi)在(zai)直(zhi)播形態(tai)的(de)(de)流量(liang)范圍之(zhi)外，是(shi)(shi)(shi)不是(shi)(shi)(shi)對于我們應用層面的(de)(de)內容也會產生很大的(de)(de)影響？也就(jiu)是(shi)(shi)(shi)說(shuo)，直(zhi)播出現之(zhi)后，電(dian)商會和傳(chuan)統(tong)的(de)(de)電(dian)商完(wan)全不一(yi)樣了。
還有很多(duo)思考，這里(li)一篇(pian)文章(zhang)講不(bu)全(quan)了，期待在后(hou)續和(he)大家(jia)繼續分(fen)享。GGV是我投(tou)資生涯的(de)起點，這些(xie)年來投(tou)資獨角獸的(de)成功概(gai)率較(jiao)高，完全(quan)離不(bu)開GGV紀(ji)源(yuan)資本(ben)管理合伙人(ren)符績勛、童士豪、李宏(hong)瑋三(san)位(wei)老(lao)板的(de)指(zhi)導，讓(rang)我系統學習了每位(wei)合伙人(ren)的(de)投(tou)資理念和(he)精髓(sui)。同(tong)時，對投(tou)資理念的(de)總結(jie)提煉和(he)不(bu)斷(duan)迭代也非常重要。
