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一葉知秋(qiu)，餐飲是經濟周(zhou)期的晴雨表。

追蹤過去20年的數據，餐(can)飲行(xing)業(ye)的營(ying)收(shou)增(zeng)(zeng)速和GDP的漲幅存在一定的相關性，與人均可支配收(shou)入增(zeng)(zeng)速的關聯性更為明顯(xian)。

十(shi)年間(jian)，餐(can)飲業收入從(cong)2021年的(de)2.4萬億元增長(chang)到2021年4.7萬億元。這(zhe)十(shi)年，是(shi)(shi)餐(can)飲行業冒險(xian)、探索和創新的(de)十(shi)年，也是(shi)(shi)從(cong)低谷反(fan)彈，積蓄(xu)內生力量的(de)十(shi)年。

除經濟周期因(yin)素(su)影響之外(wai)，餐飲新(xin)十年變局的決定(ding)性因(yin)素(su)還(huan)來自兩方面(mian)：

一是移動互(hu)聯(lian)網的滲透(tou)徹底(di)改變了用戶消(xiao)費行為，線(xian)上線(xian)下那條(tiao)分明(ming)的界(jie)線(xian)消(xiao)失。這導致商家也要做出改變——經(jing)營策略從過(guo)去以門(men)店為中心，轉(zhuan)為以用戶為中心。

零售、快銷(xiao)品(pin)遭受的沖擊(ji)尤其猛(meng)烈。移(yi)動社交(jiao)讓用(yong)戶行為碎片化(hua)、隨機化(hua)，直播(bo)這類媒體形(xing)式的進化(hua)，更(geng)是(shi)毫(hao)無緩(huan)沖地作用(yong)于品(pin)牌(pai)。

餐飲(yin)也不(bu)例外。從O2O概念流行(xing)(xing)到外賣盛行(xing)(xing)，線(xian)(xian)上線(xian)(xian)下成(cheng)為(wei)雙(shuang)主場(chang)已是現實。用戶被(bei)線(xian)(xian)上種草，到店還是到家消費，全因場(chang)景需求(qiu)而決定。餐飲(yin)商家必(bi)須追隨這種變化(hua)，也得(de)適(shi)應數(shu)字化(hua)。

第二個關鍵因素是(shi)疫情。不知道(dao)什么時(shi)候(hou)，堂(tang)食就(jiu)會(hui)停擺，從不確定性中(zhong)尋(xun)找一種新的穩(wen)定感，壓實底盤，幾乎成為餐飲從業(ye)人員的基本修煉。

這(zhe)也是2021年行業總收入回到疫(yi)情前水(shui)平的核心驅動力。而扛起(qi)這(zhe)面(mian)大旗的餐(can)飲企業，80%是中(zhong)(zhong)餐(can)連鎖品牌(pai)，且主要面(mian)向大眾消費市場。其中(zhong)(zhong)大部分(fen)品牌(pai)沒(mei)有歷史包袱，身形(xing)靈活(huo)，應對變化的阻力更小。另外(wai)一些品牌(pai)，則(ze)沒(mei)有這(zhe)么輕松。

國內滬深兩(liang)地上市公司里，餐飲板(ban)塊(kuai)有(you)五家。除中科云網(wang)（湘鄂情）外(wai)，廣州酒家、同(tong)慶樓、全聚德和西(xi)安飲食都(dou)是老(lao)字號。他(ta)們同(tong)樣面向大(da)眾市場，也發力連鎖業態。

只是老字號不是一支尋常力量(liang)。他們可能是一代(dai)人(ren)記(ji)憶的(de)味道，一座城市的(de)名片，甚(shen)至是非物質文化遺產。他們有守護味道靈(ling)魂的(de)夢想(xiang)，更(geng)有代(dai)際相傳的(de)責(ze)任，還要掌握與(yu)資本共舞(wu)的(de)技(ji)能，接受科技(ji)的(de)洗禮(li)和疫(yi)情(qing)的(de)沖擊。

或被(bei)動或主動，老(lao)字(zi)號每次都被(bei)推向風浪(lang)的潮頭，且(qie)大部分時候(hou)都能(neng)乘風破浪(lang)，再(zai)迎新(xin)潮。有一種刻(ke)板(ban)印象是(shi)，老(lao)字(zi)號躺在功勞(lao)簿(bu)上，有老(lao)本可啃，抗風險(xian)能(neng)力更(geng)強。

事(shi)實果真如此(ci)嗎(ma)？作(zuo)為餐飲十(shi)年的(de)風暴眼，老字號可(ke)能(neng)是陣(zhen)痛感最強，也是自我(wo)改革最徹(che)底的(de)一(yi)個群體。新與舊的(de)碰撞，傳統與科技的(de)交融，都(dou)是艱(jian)難從內長出新的(de)枝椏。

他們的蛻(tui)變，就(jiu)是(shi)十年餐飲新消費的縮影。

01

沒有連鎖，難成規模

2013年是全聚德的分水嶺。

這(zhe)一(yi)年(nian)，有著接近150年(nian)歷史的全聚德品(pin)牌價值達(da)到(dao)94.25億元(yuan)，在(zai)餐飲酒店類排名(ming)第(di)二。但外界不(bu)知道的是，這(zhe)家老字號內部正在(zai)進行著一(yi)場風暴變(bian)革。

2012年(nian)(nian)，餐飲受限額消費(fei)政策影響(xiang)，全國企業收(shou)入增速從連續(xu)多年(nian)(nian)的15%-20%，降至2013年(nian)(nian)的9%，行(xing)業集體面臨(lin)調(diao)整轉型(xing)。

危與機并存的(de)理論經驗，在餐(can)(can)飲(yin)行業(ye)得到(dao)現實印證(zheng)。本來我國(guo)餐(can)(can)飲(yin)頭部企(qi)業(ye)的(de)市場占(zhan)有(you)率(lv)相對較低，追根溯(su)源是核(he)心(xin)主力中(zhong)餐(can)(can)的(de)連(lian)鎖率(lv)低。當時28.6%的(de)數字，遠遠低于快餐(can)(can)企(qi)業(ye)的(de)73.2%。市場基(ji)調(diao)擺在那里，大眾餐(can)(can)飲(yin)、連(lian)鎖化已成必然趨勢(shi)。

過去全聚德在消費者內心的(de)定位(wei)，是(shi)一家以烤鴨為爆品的(de)高檔(dang)餐飲服務(wu)，是(shi)烤鴨界(jie)的(de)權威，外(wai)地(di)消費者進(jin)京打卡之地(di)。但始終沒有進(jin)入大眾(zhong)消費市場。

2013年(nian)，IDG和華住集團(tuan)入股全(quan)聚(ju)德(de)，是這家(jia)老(lao)牌餐(can)廳尋求(qiu)轉型，主動革新的一(yi)(yi)個(ge)側面。此后全(quan)聚(ju)德(de)在全(quan)國布局，借連鎖(suo)發力，將品牌系列化也(ye)細分化。新開店面瘦身(shen)，菜(cai)(cai)品精(jing)簡，標(biao)準(zhun)化制作工藝(yi)降低對大廚的依賴。這一(yi)(yi)年(nian)，公司調整菜(cai)(cai)品結構，研發了 20 道“全(quan)聚(ju)德(de)京味菜(cai)(cai)”，標(biao)準(zhun)統一(yi)(yi)，價格一(yi)(yi)致。

事實證(zheng)明，這場從權(quan)威走(zou)向潮流(liu)的轉型，幫助(zhu)全聚德(de)更親民，尤其擺脫(tuo)了暮氣(qi)的品(pin)牌形象，與年輕人建立了對話界面。

全聚德不是(shi)個例。過去(qu)十(shi)年，中餐的(de)(de)一(yi)項集體必修(xiu)課就是(shi)連鎖化。從過去(qu)師傅(fu)帶徒(tu)弟的(de)(de)手藝傳承(cheng)，演(yan)變為以(yi)中央(yang)廚(chu)房(fang)為基礎的(de)(de)菜品(pin)標準化。小南國的(de)(de)中央(yang)廚(chu)房(fang)對預制品(pin)的(de)(de)分量(liang)、形(xing)狀、大小、配料(liao)等統一(yi)把控，廚(chu)師按照(zhao)標準化流程進一(yi)步烹飪處(chu)理，這是(shi)全國門店口味統一(yi)的(de)(de)基礎。

餐(can)飲行業(ye)本(ben)來(lai)品牌集(ji)中(zhong)度低，抗(kang)風險(xian)能力弱，連鎖化的本(ben)質是打破餐(can)飲難以規模化經營(ying)的藩籬。但(dan)是門店標識在(zai)全(quan)國版圖被日漸點亮(liang)，規模效應得到體現，集(ji)團化運營(ying)成本(ben)降低，餐(can)飲行業(ye)重回增長通道。

當時的(de)(de)語境下，標(biao)準化(hua)是(shi)品牌為擴(kuo)大(da)地盤的(de)(de)一種常規手(shou)段。如(ru)今看來，這是(shi)餐飲數(shu)字(zi)化(hua)，線上戰場開拓的(de)(de)重要(yao)鋪墊(dian)。也正是(shi)這項基礎工作的(de)(de)完成，才有日(ri)后的(de)(de)線上營銷，以及外賣陣地的(de)(de)建立。

那些本來屬于(yu)區(qu)域品牌的老字號，突破(po)物理限制，風靡網絡，甚至成(cheng)為打卡勝地，追溯起(qi)點(dian)都是在這一時期。

02

餐飲的數字化啟蒙

互(hu)聯網20年(nian)，有很(hen)多(duo)原(yuan)生發明，更(geng)多(duo)是(shi)對線下行(xing)為的(de)重塑和商業(ye)再造。而(er)且互(hu)聯網切(qie)中傳統行(xing)業(ye)的(de)一個(ge)痛點(dian)要害是(shi)，用(yong)戶規模的(de)指數(shu)級(ji)增長以及效率提(ti)升。從(cong)社交到購物(wu)，無一例(li)外。

但是(shi)餐(can)飲行業的(de)(de)(de)互(hu)(hu)聯網(wang)化(hua)卻(que)相對遲(chi)緩(huan)。互(hu)(hu)聯網(wang)的(de)(de)(de)前提(ti)是(shi)數字(zi)化(hua)，而餐(can)飲和醫療可能被公(gong)認為(wei)是(shi)最(zui)難與互(hu)(hu)聯網(wang)接軌的(de)(de)(de)兩(liang)個群體(ti)(ti)。他們有(you)自己的(de)(de)(de)執著，就餐(can)環(huan)境的(de)(de)(de)講究，社交氛圍的(de)(de)(de)營造(zao)，菜(cai)品(pin)做到(dao)幾分熟端上桌味道最(zui)好(hao)，不親臨(lin)現場很難實現。說到(dao)底，餐(can)飲兜售的(de)(de)(de)不僅是(shi)菜(cai)品(pin)，還是(shi)體(ti)(ti)驗和服務。

老字號尤其(qi)如此(ci)。烤鴨一定(ding)是現(xian)烤現(xian)切的口感(gan)最(zui)好，爆肚煮過頭就不好吃了，傳統手藝人有自己的堅(jian)守。

放在互聯網的語境，菜品(pin)就是(shi)產品(pin)，工藝就是(shi)技(ji)術，服務就是(shi)體驗，科技(ji)對這三個關鍵因素(su)并(bing)非毫無作用。

比如(ru)餐飲連(lian)鎖(suo)化之后，對資產、人力(li)、財(cai)務(wu)、供應鏈、品質管(guan)控等各個環節的跨區域統一(yi)管(guan)理(li)，都是頭(tou)等大事。這些魔鬼細節決定了公司能否(fou)降低運(yun)營(ying)成本，建立起核心競爭力(li)。聰明的品牌很早就主動引進ERP系統，重塑內部流程和(he)管(guan)理(li)。

一項關于餐(can)飲(yin)企業2021年重點推進工作的調研中，58.5%的樣本企業將“加強內(nei)部管(guan)理和流(liu)程(cheng)管(guan)理”放在首位，其次是“內(nei)外部管(guan)理的數字化線上(shang)化”。

如果說ERP系統這樣的(de)(de)管理工具是餐飲企(qi)業數字(zi)化的(de)(de)啟蒙，O2O時(shi)代則徹底解放(fang)了他們(men)的(de)(de)思(si)想，原(yuan)來(lai)線上營銷可(ke)以讓(rang)用(yong)戶(hu)實現幾(ji)何倍(bei)的(de)(de)增(zeng)長，跟線下(xia)完全不是一(yi)個量級。

初(chu)嘗甜頭的同時，餐飲企業也萌生了危機意(yi)識。那些(xie)從(cong)(cong)線上(shang)渠道涌進的消費者，可能是(shi)他(ta)們未曾接觸過的陌生群體，這些(xie)人的畫像，消費習性，無(wu)從(cong)(cong)知曉(xiao)。

蔡林記(ji)就(jiu)是在(zai)這樣的心態下(xia)決定試水互聯網，他們(men)從速食裝的熱(re)干面開始，放在(zai)電商(shang)平(ping)臺(tai)銷售。當(dang)時他們(men)只是隱約(yue)感受到互聯網的沖擊，不愿束手無策。

之(zhi)后(hou)還上線了(le)外(wai)賣，雖然(ran)早期只是作為堂食的(de)輔助，將除熱干面外(wai)的(de)三鮮豆皮(pi)、餛飩、面窩等(deng)食品，采取中(zhong)央廚房完成基礎(chu)生產，人(ren)工再(zai)加工的(de)方式(shi)，縮短制作時間(jian)。當時沒有花太多心思在(zai)外(wai)賣，武漢疫情爆發，外(wai)賣竟然(ran)很(hen)自然(ran)就(jiu)成為新的(de)增(zeng)長曲(qu)線，幫助蔡(cai)林記度過難關。

跟蔡林記幾乎同時布(bu)局(ju)線(xian)上的(de)(de)老字(zi)號，還有西(xi)安的(de)(de)大(da)香港酒(jiu)樓。2015年，他們上線(xian)外賣(mai)，一(yi)個重(zhong)要動機是，他們專注(zhu)傳(chuan)統(tong)高端粵(yue)菜，受眾年齡偏大(da)，而且以商務(wu)宴請和家(jia)庭聚餐為主。如果(guo)想(xiang)拓寬用戶群(qun)體，尤其(qi)吸引年輕(qing)人(ren)到店消費(fei)，就(jiu)要嘗試線(xian)上引流方式。誰能(neng)預(yu)想(xiang)到，粵(yue)菜作為慢生活的(de)(de)象征之一(yi)，此刻外賣(mai)已經占到企業整體營收的(de)(de)近3成。

互聯(lian)網不是(shi)洪水猛(meng)獸(shou)，也沒有想象(xiang)中將飲食中講究的工(gong)藝所吞沒，只是(shi)換(huan)了一種(zhong)形式存在而已。

03

十年沉淀的數字化資產

一位(wei)餐飲從業人(ren)員跟全聚德(de)集團總經理周延龍接(jie)觸之(zhi)后，最(zui)大的(de)感受是，這(zhe)些老字號的(de)掌門(men)人(ren)比(bi)外界想象中(zhong)更有主動求變的(de)意識。

盡(jin)管在2018年，全聚德就推出“互聯網+”戰略，成立(li)品(pin)牌經(jing)營中心、電(dian)商中心和(he)物流配送中心，但沒有力(li)出一孔，聚焦戰略。2019年，他們明顯(xian)感受(shou)到客源壓力(li)，旅游概念失去(qu)魔力(li)。

根(gen)源還是消費行(xing)為變(bian)了。周延龍意識到，“必(bi)須充(chong)分考(kao)慮(lv)新一(yi)代消費者的特點(dian)，充(chong)分融(rong)入互(hu)聯網思維，與數字經濟、社交媒體緊密結(jie)合。”

疫情也是一個重要催化(hua)劑。堂食陷入巨大的不確定性，頭部(bu)餐(can)飲品(pin)牌對外賣(mai)的態度也經歷了(le)巨大的轉變(bian)：從(cong)排斥到嘗試(shi)，從(cong)輔助到重視(shi)，漸變(bian)為線上(shang)線下(xia)雙雄的態勢。

這意味著老字號在走出舒(shu)適區，主動擁抱變化(hua)。這跟敦(dun)(dun)煌(huang)有著異曲同工(gong)(gong)之處，敦(dun)(dun)煌(huang)的(de)(de)數(shu)字化(hua)工(gong)(gong)程，目(mu)的(de)(de)不是吸引多(duo)少人來參觀游覽，而(er)是要讓敦(dun)(dun)煌(huang)走出石窟(ku)，觸及更廣泛的(de)(de)用戶(hu)。

從(cong)北京的(de)全聚(ju)德到武漢的(de)蔡林(lin)記(ji)，從(cong)西安的(de)香港大酒(jiu)樓到成都的(de)陳麻婆豆腐，老字號摸索出一套線上線下雙主(zhu)場(chang)的(de)運(yun)營規律：

-外賣平臺的(de)(de)價值(zhi)不在于(yu)單純將線(xian)下搬到線(xian)上，二者(zhe)是(shi)(shi)互為影響，互為依存(cun)的(de)(de)一種關系(xi)。外賣拓寬(kuan)了餐(can)廳的(de)(de)服務半徑(jing)，觸(chu)及(ji)到新(xin)的(de)(de)用(yong)戶(hu)群體，尤其是(shi)(shi)年輕人(ren)。外賣帶動(dong)堂食，不是(shi)(shi)一句空談。更重(zhong)要的(de)(de)是(shi)(shi)，通過會員體系(xi)等運營方式，可(ke)以沉淀用(yong)戶(hu)資產，反(fan)復(fu)連(lian)接。

-線上運(yun)營要有產品化思維。全聚德和平門店(dian)美團(tuan)外賣主(zhu)頁，熱銷前兩名是(shi)宮保雞(ji)丁和西紅柿炒雞(ji)蛋，而且(qie)都是(shi)“小份(fen)”，招牌菜烤鴨排名第三，而且(qie)是(shi)一人份(fen)的(de)“獨享(xiang)版(ban)”。陳(chen)麻婆外賣打包是(shi)“保鮮膜(mo)+無(wu)紡布包裝+食安封(feng)簽”的(de)模式，就(jiu)是(shi)確保配送過(guo)程中，味道盡可(ke)能不被流失。

-重視用(yong)戶互動。過去在門店，用(yong)戶覺(jue)得好吃也(ye)許就(jiu)不(bu)再登門，你可能(neng)都(dou)不(bu)知道原因是什么。線上可以及時掌握用(yong)戶消(xiao)費心理，而且評(ping)價是新用(yong)戶選(xuan)擇的重要(yao)依據(ju)。大香港酒樓外賣運營中有一條(tiao)鐵(tie)律：每天11點前必須全部回復評(ping)價；全聚德和平門店共(gong)計1949條(tiao)評(ping)論，其中1942條(tiao)被商家回復過。

-打(da)造互(hu)聯網(wang)餐(can)飲品牌與(yu)老字號(hao)并(bing)不相沖突。很多品牌線上外賣營(ying)收(shou)已(yi)經超過(guo)總體收(shou)入的3成，甚至接近一半。蔡林記更是目標(biao)清晰，徹底轉型成為一個(ge)互(hu)聯網(wang)餐(can)飲品牌：外賣營(ying)收(shou)占(zhan)比(bi)50%，到店(dian)團購、私域(yu)等營(ying)收(shou)達到20-30%，隨機進店(dian)的堂(tang)食客人能(neng)有20%就達標(biao)。

當然，最重要的(de)還是(shi)餐飲(yin)數字化思(si)維的(de)人(ren)才積(ji)累。那些善于運(yun)用數字化工具，具備線上運(yun)營思(si)維，線上線下通(tong)吃的(de)新型(xing)職業(ye)“外賣運(yun)營師”，是(shi)老字號(hao)也是(shi)所(suo)有餐飲(yin)企業(ye)的(de)“人(ren)才武器”，更是(shi)行業(ye)稀(xi)缺資源。這些操盤手是(shi)老字號(hao)的(de)“新掌(zhang)柜”，是(shi)企業(ye)線上線下雙主場運(yun)營的(de)關鍵所(suo)在。平臺(tai)有各種級別的(de)公(gong)開課，幫(bang)助餐飲(yin)企業(ye)進行實操和理論培(pei)訓。

老(lao)字號光(guang)講傳承是(shi)不夠的(de)(de)，只要與新消費(fei)人群“同頻共振(zhen)”，走出(chu)去擁抱年(nian)輕人，這才(cai)是(shi)真(zhen)正(zheng)的(de)(de)“至味在人間”。

美團平臺(tai)目前(qian)共收錄了大概1300家(jia)“中華老(lao)字號(hao)”品牌商戶，分(fen)布在108個城市。2019年他們就提出過“老(lao)字號(hao)數字振興(xing)計劃”。美團的(de)初衷(zhong)是，希望老(lao)字號(hao)并(bing)不僅僅只是上線(xian)外(wai)賣，而是通(tong)過外(wai)賣能讓老(lao)字號(hao)迭代(dai)新的(de)餐飲數字化思(si)維。

零(ling)售(shou)大王7-11自創業(ye)以(yi)來，遵循著(zhu)一條(tiao)長期不變的經營法則(ze)(ze)：靈活(huo)應對變化，貫(guan)徹基本原則(ze)(ze)。因為如果(guo)變化能讓人受到新的啟迪，那(nei)么這(zhe)一變化即是潛在的機會。