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91歲高(gao)齡的樂高(gao)似乎風華(hua)正茂。

2022年，全球貿易波詭云譎，但在(zai)各種(zhong)宏(hong)觀(guan)經濟和地緣政治(zhi)挑戰下，樂高(gao)集團(tuan)收入仍達(da)到646億丹麥(mai)克朗（約合人(ren)民幣638億元），同比(bi)增(zeng)長17%。并且其還在(zai)全球范圍內(nei)“逆勢”新開155家(jia)品(pin)牌(pai)(pai)零售(shou)店(dian)(dian)，全球品(pin)牌(pai)(pai)零售(shou)店(dian)(dian)總數達(da)到904家(jia)。

而對(dui)于(yu)中(zhong)國(guo)(guo)玩家(jia)來說，樂高的(de)(de)影響力(li)肉(rou)眼可見地不斷提升。其去年全球新(xin)開的(de)(de)155家(jia)店中(zhong)，超過90家(jia)位于(yu)中(zhong)國(guo)(guo)。今年他們還(huan)(huan)計劃在中(zhong)國(guo)(guo)再開80家(jia)新(xin)零售店。在內容上(shang)(shang)，樂高推出了(le)以《西游記》為(wei)靈感的(de)(de)“悟空小俠”系列，還(huan)(huan)陸續推出了(le)以春(chun)節(jie)、端午節(jie)為(wei)靈感的(de)(de)中(zhong)國(guo)(guo)傳統節(jie)日套裝(zhuang)。位于(yu)四川、深圳、上(shang)(shang)海的(de)(de)樂高主題樂園也在建設中(zhong)。

樂高齊天大圣黃金機甲

圖(tu)源|樂高官網

無論是翻看財務(wu)數據，還是親身(shen)體(ti)感，稱其(qi)為(wei)“全球最大玩(wan)具廠商”已(yi)毫無爭議，但樂高的(de)崛(jue)起并(bing)非一(yi)帆風順，這家(jia)世界級的(de)玩(wan)具集(ji)團曾(ceng)一(yi)度走(zou)在崩潰的(de)邊緣——1998年，樂高出現史(shi)上首次虧損，被迫解雇了近千名員工。21世紀之(zhi)初，電子(zi)玩(wan)具浪(lang)潮席卷全球，“傳(chuan)統玩(wan)具”樂高銷量大幅下跌(die)。

為了(le)應對挑戰，樂高(gao)聘請了(le)丹麥家電制(zhi)造商班&；奧陸芬公司前任首席(xi)運(yun)營官布(bu)拉格(ge)曼來(lai)接管(guan)，他當時的(de)(de)思路(lu)是“創新”，他甚至啟動了(le)耗(hao)資(zi)巨(ju)大的(de)(de)“達爾文項目”，探索(suo)將樂高(gao)積(ji)木轉換成3D的(de)(de)數碼積(ji)木，開發3D游戲。

布拉格曼的(de)(de)策(ce)略或許在更長的(de)(de)時(shi)間里看是有意義的(de)(de)，但在危機的(de)(de)那幾年，“創(chuang)新”的(de)(de)藥效(xiao)顯然不足，同時(shi)，為了(le)(le)創(chuang)新而導致的(de)(de)業務“復雜化”把(ba)樂(le)高(gao)(gao)拖入了(le)(le)一(yi)個更大(da)的(de)(de)泥(ni)沼，到了(le)(le)2003年，許多大(da)型零售(shou)商(shang)都積(ji)壓了(le)(le)大(da)量沒(mei)有售(shou)出的(de)(de)樂(le)高(gao)(gao)玩具套裝，一(yi)些(xie)折扣店(dian)的(de)(de)樂(le)高(gao)(gao)存貨激增了(le)(le)40%。

這(zhe)和中(zhong)國一些企(qi)業在轉型期遇(yu)到的(de)挑戰非常類似：當主營業務受到沖擊，很多人都會想到“創新(xin)”，打(da)造所謂“第(di)二曲線”，但(dan)這(zhe)時的(de)“亡羊補牢”恐怕(pa)很難(nan)馬(ma)上見(jian)效，反而讓企(qi)業亂了陣(zhen)腳。

2004年，樂高(gao)換帥，剛加入樂高(gao)一(yi)年多的戰略負(fu)責人(ren)克努德斯(si)托普臨危授命，加上丹斯(si)克銀行CEO奧弗(fu)森接管財務(wu)，樂高(gao)拉開“降本增效”的大幕：

簡化公(gong)司業務：將公(gong)司產品(pin)目錄中(zhong)的零件砍掉一半，縮(suo)短產品(pin)從概念到(dao)開發到(dao)上市的周期(qi)。

明確客(ke)戶(hu)和用戶(hu)：將零售商（客(ke)戶(hu)）作為主(zhu)要(yao)考慮的(de)對(dui)象(xiang)，而(er)不(bu)是(shi)孩子（用戶(hu)），理解客(ke)戶(hu)的(de)需求，要(yao)求一款(kuan)新產品必須滿足13.5%的(de)銷售利潤(run)率才(cai)能(neng)上(shang)市(shi)。

縮減開支：清售(shou)樂高樂園等資產，放棄(qi)樂高探索和杰(jie)克·斯通等耗費資源的系列。

在(zai)整個起死回生的(de)(de)(de)過程中(zhong)，巴(ba)利·帕達（BaliPadda）也是一(yi)位繞不開的(de)(de)(de)關鍵先生。他在(zai)樂高工(gong)作17年(nian)，自2003年(nian)起參(can)與(yu)樂高的(de)(de)(de)的(de)(de)(de)早期運營，2005年(nian)與(yu)克努德(de)斯托普(pu)“搭班(ban)子”，擔任(ren)樂高COO（首(shou)席(xi)運營官），又(you)在(zai)2016年(nian)成(cheng)為公司歷史上首(shou)位非丹麥籍的(de)(de)(de)CEO（首(shou)席(xi)執行官）。

2004年(nian)，樂(le)高(gao)仍有2.92億(yi)(yi)美元虧損，在克努德斯托普和(he)BaliPadda等人一通(tong)猛如(ru)虎的操作后，2005年(nian)樂(le)高(gao)實現(xian)了1.17億(yi)(yi)美元的利(li)潤。

“對整(zheng)個業務進(jin)(jin)行復盤，并刪(shan)除我們沒有能力(li)交付的(de)鄰接業務；徹底檢(jian)查(cha)整(zheng)個業務的(de)復雜性(xing)，即流(liu)程(cheng)、結(jie)(jie)構(gou)、制造(zao)、配送中(zhong)心；深(shen)入了(le)解客戶和消費者的(de)需求，建立(li)持續評(ping)審流(liu)程(cheng)并進(jin)(jin)行相應(ying)調整(zheng)。”BaliPadda向“深(shen)響”如(ru)是總結(jie)(jie)他認為樂(le)高從(cong)從(cong)瀕臨破產到成為全球最(zui)受歡(huan)迎、最(zui)賺錢(qian)的(de)玩具公司，在轉(zhuan)折點(dian)做出的(de)最(zui)重(zhong)要的(de)選(xuan)擇。

BaliPadda參(can)與、領導、見證了(le)樂高這(zhe)一(yi)玩具巨(ju)擘的跌宕起伏，他對于如何在(zai)艱難時(shi)刻絕(jue)地(di)求生(sheng)的經驗或(huo)許也能給正在(zai)遭遇(yu)陣痛的企業一(yi)些啟發。

BaliPadda與其著作《樂高工作法》

降低復雜性，

重新理解客戶動機

BaliPadda60歲生日的(de)(de)時候(hou)，丹麥工程師為他制作了一個微型鋼模具作為生日禮(li)物，它(ta)是(shi)樂(le)高(gao)積木模具的(de)(de)精(jing)確比(bi)例復制品，上面刻著BaliPadda的(de)(de)口頭禪——“可擴展性、質(zhi)量不容置(zhi)疑、交付我們的(de)(de)承諾(nuo)、簡單和(he)平臺”。

“簡單(dan)”是掛在BaliPadda嘴邊的高頻詞。

他告訴“深響”：““復雜性(xing)”會逐漸(jian)滲(shen)入(ru)任何(he)人類組織。新(xin)(xin)舉措、新(xin)(xin)的(de)(de)管理層級、新(xin)(xin)部(bu)門、缺乏市場調研的(de)(de)復雜新(xin)(xin)產(chan)品(pin)、高杠桿率又花哨的(de)(de)復雜金(jin)融工具——這些都會增加管理中(zhong)的(de)(de)復雜性(xing)，并且(qie)這種復雜性(xing)的(de)(de)增長是(shi)指數級的(de)(de)，而不是(shi)線性(xing)的(de)(de)。請始終盡一切可能降低復雜性(xing)。”

確實，在2003-2005年期間(jian)，樂(le)高(gao)的SKU（stockingkeepingunit，庫存(cun)量單位(wei)）數量達到(dao)高(gao)峰(feng)，他們當時同(tong)時生產(chan)著(zhu)大(da)約14500個獨特的積(ji)(ji)木(mu)塊(kuai)組建，這帶來的惡果一(yi)(yi)方面是違(wei)背樂(le)高(gao)讓消費者(zhe)動腦發(fa)揮創意的初(chu)心，因為積(ji)(ji)木(mu)組件(jian)越(yue)來越(yue)多，通用積(ji)(ji)木(mu)比例卻(que)越(yue)來越(yue)小；另一(yi)(yi)方面也增加了生產(chan)管理的難度，甚至讓樂(le)高(gao)難以保證按時按量交貨。

“在我(wo)與零售商(shang)代表共同參加的(de)一次會(hui)議上，一個人拿(na)出一個尺寸為(wei)20厘(li)(li)米×20厘(li)(li)米的(de)標準樂高積木的(de)底座復制件(jian)(jian)。他把它扔過光滑的(de)桌面對著我(wo)說(shuo)：我(wo)今年45歲(sui)，我(wo)5歲(sui)的(de)時(shi)候(hou)就用過這(zhe)個。這(zhe)個組件(jian)(jian)的(de)編號為(wei)626，40年來，零件(jian)(jian)組合中一直有它。你能(neng)告訴我(wo)它為(wei)什么會(hui)突然斷貨了(le)嗎？”

BaliPadda坦言，沒有企(qi)業(ye)(ye)會故意增加自己業(ye)(ye)務的復(fu)雜性，讓(rang)自己難受，但很多時候企(qi)業(ye)(ye)變復(fu)雜就(jiu)是在(zai)不(bu)知不(bu)覺中(zhong)。你會發(fa)現，所有的決(jue)策(ce)都是出于(yu)(yu)“好心”，但由于(yu)(yu)缺乏透(tou)明度和(he)業(ye)(ye)務凝聚力(li)，復(fu)雜性就(jiu)悄(qiao)然增加了。

這(zhe)樣的現(xian)象在(zai)日(ri)常(chang)(chang)的經(jing)營中非常(chang)(chang)常(chang)(chang)見(jian)，各個業(ye)務部(bu)門為了完(wan)成自(zi)(zi)己的業(ye)績(ji)，讓自(zi)(zi)己的部(bu)門發展得更好(hao)，就會“膨脹(zhang)”起來，試圖做(zuo)一些(xie)(xie)令人驚(jing)喜(xi)的成績(ji)以達到刷新履歷、讓自(zi)(zi)己升職的結果(guo)。但(dan)這(zhe)些(xie)(xie)膨脹(zhang)如果(guo)放在(zai)整體的視角下，就是資源浪費、重復造輪子(zi)。

BaliPadda在作(zuo)為供應(ying)鏈(lian)負責(ze)人的(de)時候與營銷主管配合(he)，希(xi)望(wang)能(neng)一邊(bian)推進成功的(de)新設計，一邊(bian)通過富有想(xiang)象力多次利(li)用同一零件，達到提高運營效率的(de)目的(de)。這是一條(tiao)供應(ying)鏈(lian)公(gong)理，它強調(diao)了通過提高樂高各組件之間的(de)兼容性來最大(da)化產品多功能(neng)性的(de)重要性。

“如果你看(kan)看(kan)《蝙蝠俠》《星球大戰》《幻(huan)影忍者》或《樂(le)高之(zhi)城(cheng)》等樂(le)高主題(ti)，它們都包(bao)含(han)一個(ge)樂(le)高建筑平(ping)臺的核心，這意味著各個(ge)部分是(shi)相(xiang)互(hu)兼容的。有一段時間，我們偏離得太(tai)多了，結果是(shi)部分作(zuo)品有時無法(fa)相(xiang)互(hu)配合(he)。”BaliPadda說。

減少復(fu)雜性，加(jia)強通用(yong)部(bu)件(jian)的價值，lessismore。對于樂高(gao)來(lai)說，當(dang)其設(she)計了一個有(you)很多通用(yong)部(bu)件(jian)的產(chan)品，結果在(zai)市場大賣時(shi)(shi)，他們更容易(yi)擴大產(chan)能，有(you)足(zu)夠的庫(ku)存零(ling)件(jian)，因為它們很常(chang)見(jian)。同樣，當(dang)這些(xie)產(chan)品需求下跌時(shi)(shi)，也更容易(yi)關閉這個產(chan)品線(xian)。

樂(le)高(gao)需(xu)要控制成本，但削減成本不是戰略(lve)目的。減少組件數量(liang)意味著過剩的組件庫(ku)存大幅下(xia)降，過剩的成品庫(ku)存大幅下(xia)降，零售(shou)商需(xu)要打折出售(shou)的情況也(ye)能減少；同時擴大了給樂(le)高(gao)迷提供的創意空(kong)間，并恢(hui)復創意游(you)戲的中心地位。百利而無一害(hai)。

樂高(gao)幻影(ying)忍者命運賞(shang)賜號(hao)

圖源|樂(le)高官網

在對(dui)內進行(xing)大刀闊斧改(gai)(gai)革(ge)的(de)同時，對(dui)外(wai)，樂(le)高也做出了巨大改(gai)(gai)變(bian)。

BaliPadda回憶當時(shi)非常觸動他(ta)的(de)一個場景(jing)：有一次他(ta)遇到(dao)一家(jia)大型零售商(shang)的(de)采購員，采購員很生氣，一聽說他(ta)是(shi)樂高的(de)負責人便質問他(ta)：“你能告(gao)訴我為什(shen)么我的(de)店里(li)應該儲(chu)存樂高而不是(shi)狗糧嗎？實(shi)際上，狗糧利潤率更高，而且(qie)它們可以按時(shi)到(dao)貨。”

對于樂高來說，他們不光需(xu)要成為消費者喜(xi)愛的玩具，他們還需(xu)要成為能讓零售(shou)商賺到錢的玩具。

“在樂高，我們(men)把(ba)客戶(hu)和(he)消(xiao)費(fei)者分開(kai)。在我們(men)的(de)語言中，客戶(hu)是零售商，消(xiao)費(fei)者是從顧客那里購(gou)買產品(pin)的(de)孩子或(huo)父(fu)母(mu)。”BaliPadda告訴“深(shen)響”：“了解客戶(hu)的(de)動機是通過與他們(men)建(jian)立盡可(ke)能密(mi)切的(de)關系來完成的(de)。零售商的(de)主(zhu)要空(kong)間(jian)是貨架(jia)空(kong)間(jian)，所(suo)以我們(men)與他們(men)合作，使每一英尺都盡可(ke)能有(you)利可(ke)圖(tu)。”

BaliPadda帶來了“供(gong)(gong)應鏈紀(ji)律”——供(gong)(gong)應鏈紀(ji)律意味著客戶(hu)響應、敏捷性(xing)和速度成(cheng)為(wei)當務(wu)之(zhi)急。他認為(wei)，操作(zuo)(zuo)效(xiao)率(lv)高和操作(zuo)(zuo)有效(xiao)是兩回事。操作(zuo)(zuo)效(xiao)率(lv)只是生產(chan)環節，操作(zuo)(zuo)有效(xiao)則是面向客戶(hu)。BaliPadda通過貨(huo)架上產(chan)品(pin)的(de)(de)(de)可用性(xing)和客戶(hu)的(de)(de)(de)庫存來衡量效(xiao)率(lv)，他關注執(zhi)行的(de)(de)(de)能力、決策的(de)(de)(de)速度和靈活性(xing)的(de)(de)(de)文(wen)化。

有力說服對齊

避免自我陶醉

然而和(he)任何大集團的改革過程一(yi)樣(yang)，即使思路正確，執行起來也會遭(zao)遇各種(zhong)阻(zu)力。

在整個過程中(zhong)，BaliPadda被視(shi)為“壞人”，開(kai)始被稱(cheng)為“不行博(bo)士”。BaliPadda回(hui)憶道：“每個人都同意，應該降低我們價(jia)值鏈中(zhong)的(de)復雜性，但一個討(tao)論一直在進行——怎(zen)么(me)決定設計師可以(yi)用什么(me)樣的(de)新(xin)模塊來(lai)設計新(xin)產品(pin)？”

這(zhe)恐怕多少有一些職業經(jing)理人都(dou)會面臨的挑戰。當公(gong)司(si)需要(yao)你(ni)進行改革時(shi)，你(ni)很難(nan)像創始人那樣(yang)可(ke)以“擼起袖子加油干(gan)”，你(ni)需要(yao)瞻前(qian)顧(gu)后、權衡利益，不光要(yao)采取鐵(tie)血手段，還得證(zheng)明自己的鐵(tie)血手段是可(ke)行合理的。

爭論的(de)過程非(fei)常(chang)艱難，氣氛也(ye)很緊張(zhang)。BaliPadda覺得設計師們表達他們的(de)擔憂無(wu)可厚非(fei)，因此他更需要拿出有力的(de)信息來說服大家。

“取(qu)得(de)進展的(de)(de)唯一(yi)方法(fa)是對話，深入(ru)、頻(pin)繁的(de)(de)對話，并(bing)拿(na)出(chu)硬(ying)數(shu)(shu)據支持——不僅是成本數(shu)(shu)據，還包括(kuo)收(shou)入(ru)數(shu)(shu)據；不僅是定量數(shu)(shu)據，還要(yao)有(you)(you)定性(xing)數(shu)(shu)據；還要(yao)考慮忠實(shi)樂高迷的(de)(de)反饋(kui)，來評(ping)價我們究竟有(you)(you)沒(mei)有(you)(you)因減少創意元(yuan)素而迷失方向(xiang)。”

BaliPadda同時還在(zai)樂高內部推廣(guang)著一套“高效對(dui)齊”的(de)方法——視(shi)覺工廠。這一方法圍繞每周(zhou)周(zhou)報(bao)展開：周(zhou)五早上的(de)30-40分鐘，不用帶電腦，也不用準(zhun)備打印(yin)材料(liao)，所有的(de)問(wen)題都寫(xie)在(zai)墻上，對(dui)應(ying)的(de)負責人(ren)和時間(jian)節點也寫(xie)在(zai)墻上。參會(hui)人(ren)都是與問(wen)題直(zhi)接相關的(de)人(ren)，而非他們的(de)老板和下(xia)屬。讓(rang)正確的(de)人(ren)去(qu)討論問(wen)題，避(bi)免讓(rang)會(hui)議陷(xian)入(ru)浪(lang)費時間(jian)、滔(tao)滔(tao)不絕(jue)和自我陶醉(zui)。

“你也不(bu)需要(yao)專(zhuan)門為這個(ge)會(hui)議準備很長時間(jian)，因(yin)為討論(lun)的(de)(de)(de)問題就是你的(de)(de)(de)日常工作(zuo)。”BaliPadda強(qiang)調為什么(me)要(yao)“視覺(jue)”，因(yin)為一旦會(hui)議開(kai)始，一切都會(hui)被可視地呈現在面前(qian)，如果你的(de)(de)(de)數據不(bu)清(qing)楚、不(bu)完整，所有人(ren)都能看見。

“如(ru)果(guo)(guo)你(ni)(ni)(ni)不(bu)知(zhi)道(dao)什(shen)么，就說你(ni)(ni)(ni)不(bu)知(zhi)道(dao)。如(ru)果(guo)(guo)你(ni)(ni)(ni)有(you)什(shen)么不(bu)明白，就提(ti)出問題以填補知(zhi)識空白。如(ru)果(guo)(guo)你(ni)(ni)(ni)得到(dao)的(de)答案(an)不(bu)可用或不(bu)足以解決你(ni)(ni)(ni)的(de)疑惑，不(bu)要(yao)猜。如(ru)果(guo)(guo)不(bu)得不(bu)在信息(xi)(xi)不(bu)足的(de)情(qing)況下繼續(xu)推(tui)進工作(zuo)，至少(shao)要(yao)意(yi)識到(dao)這些信息(xi)(xi)不(bu)足。”

BaliPadda希望自己和(he)樂高的(de)(de)所有人都能(neng)保(bao)持清醒，無論(lun)是產品范圍的(de)(de)擴大還是運(yun)營或(huo)組織結(jie)構(gou)的(de)(de)變化，如(ru)果它們增加復(fu)雜性，必須通過明(ming)顯的(de)(de)額(e)外商(shang)業機(ji)會和(he)收入來證明(ming)其合理性。

而跳出BaliPadda的(de)(de)視角(jiao)，另一(yi)個(ge)問(wen)題可能也值得我(wo)們進一(yi)步(bu)思考。在樂高轉折的(de)(de)關鍵年代，布(bu)拉格曼的(de)(de)激進創新療法難(nan)以顯(xian)靈(ling)，克努德斯(si)托(tuo)普(pu)與(yu)BaliPadda的(de)(de)步(bu)步(bu)為營卻立竿(gan)見影，對(dui)于樂高家族(zu)來說，什么時(shi)間(jian)選用什么樣(yang)(yang)的(de)(de)經(jing)理人完成什么樣(yang)(yang)的(de)(de)使(shi)命是一(yi)道經(jing)典命題，而這一(yi)命題對(dui)今天(tian)很多進入非創始(shi)人掌舵階段的(de)(de)中國頂尖民(min)營企(qi)業同(tong)樣(yang)(yang)是巨大的(de)(de)考驗。

BaliPadda在成(cheng)為(wei)樂高(gao)CEO之前，就(jiu)與樂高(gao)克里斯(si)蒂安森家族合作多年，彼此了(le)解，他認為(wei)，家族應該清楚(chu)他們(men)為(wei)什么要(yao)聘請外部CEO。一旦他們(men)清楚(chu)了(le)，建(jian)立正確的(de)制衡機(ji)制，例如董事(shi)會等。最重(zhong)要(yao)的(de)是(shi)，給予首席執行(xing)官經營的(de)自由。

而這一點或許才是(shi)樂高能夠熬過艱難時(shi)刻的最強定力——選擇對的人，給(gei)他做事的自由與責(ze)任。

以(yi)下為(wei)“深響”整(zheng)理(li)后的(de)部分訪談(tan)實錄：

【關(guan)于扭虧為(wei)盈】

深響：從瀕臨(lin)破產到(dao)成為全(quan)球最(zui)受歡迎(ying)、最(zui)賺錢(qian)的玩具公司，您在轉折點做出的最(zui)重要的三個(ge)選擇是什么？

BaliPadda：對整(zheng)個(ge)業務進行復(fu)盤，并刪除(chu)我(wo)們沒有能(neng)力交付的鄰接(jie)業務；徹(che)底檢查整(zheng)個(ge)業務的復(fu)雜性，即流(liu)程(cheng)，結構，制造，配送(song)中心；深(shen)入了解客戶和消費者的需求，建(jian)立持(chi)續評(ping)審流(liu)程(cheng)并進行相應(ying)調整(zheng)。

深響：我認為“簡(jian)化”是拯(zheng)救和扭(niu)轉局面(mian)的(de)關鍵部分。為什么樂高(gao)之前沒有意(yi)識到業(ye)務越(yue)來越(yue)復雜的(de)副作用？

BaliPadda：我(wo)們(men)都知道(dao)，沒(mei)有企業試(shi)圖增(zeng)加(jia)復(fu)(fu)雜(za)(za)性(xing)。當不能從端(duan)到端(duan)角(jiao)度(du)理解(jie)業務時，它就會表現出(chu)來(lai)。所有的(de)決策都是(shi)基于正確(que)的(de)意(yi)圖做出(chu)的(de)，然而，由(you)于缺(que)(que)乏透(tou)明度(du)和(he)缺(que)(que)少業務凝聚力(li)，復(fu)(fu)雜(za)(za)性(xing)增(zeng)加(jia)了(le)。復(fu)(fu)雜(za)(za)性(xing)增(zeng)加(jia)的(de)另一個原因是(shi)我(wo)們(men)偏離了(le)核心樂(le)高(gao)積木。樂(le)高(gao)是(shi)一個游(you)戲系統，也就是(shi)說，一個人應該能夠用組合中的(de)任何磚塊來(lai)建造。我(wo)們(men)推出(chu)了(le)很多(duo)獨特的(de)作品。

深(shen)響(xiang)：在徹底簡化的過程中(zhong)，你(ni)遇到(dao)了哪些困難？

BaliPadda：這是(shi)一個巨大的文化挑戰。設計師們覺得(de)我們是(shi)在限制(zhi)他們。我和銷售和營銷主管共同對問(wen)題和結果(guo)負(fu)責，這是(shi)成功的基石。

深響：這不是一(yi)個小變化。你如何說服別(bie)人(ren)，尤其是那些利益(yi)會受到損害的人(ren)？

BaliPadda：我們(men)建立了一(yi)個年度流程來審查組件的數量，并(bing)(bing)就(jiu)哪些將(jiang)進入組合、商業(ye)原因以及哪些將(jiang)被刪(shan)除(chu)達成(cheng)一(yi)致。隨著(zhu)業(ye)務的增(zeng)長，復雜(za)性將(jiang)會增(zeng)加，建立清晰的流程并(bing)(bing)將(jiang)責(ze)任置于正確的位置有助于實現這一(yi)點。

深響：樂(le)高現在似(si)乎(hu)又變得復(fu)雜(za)起來。在中國(guo)，他們有各種特殊的(de)組件(jian)和樂(le)高人仔，甚至還推出了面向中國(guo)觀眾的(de)孫悟空動畫。復(fu)雜(za)和簡化之間是否存在一個鐘擺(bai)？

BaliPadda：我(wo)(wo)無法(fa)評論目前中國(guo)業(ye)(ye)務背后的想法(fa)，因為我(wo)(wo)不再從(cong)事(shi)這項業(ye)(ye)務。就鐘擺而(er)言(yan)，首先，必(bi)(bi)須(xu)有一種信念（在(zai)組(zu)織的最高層），即(ji)復雜(za)性(xing)會損害業(ye)(ye)務；其(qi)次，必(bi)(bi)須(xu)有適當的程(cheng)序來監督這一點。

【關于客(ke)戶動機】

深響：能給我們(men)一些具體的(de)例子來說明您如(ru)何了解和理解客戶(hu)的(de)動機嗎？

BaliPadda：在樂高，我(wo)們(men)(men)把客(ke)戶和消費(fei)者(zhe)(zhe)分(fen)開。在我(wo)們(men)(men)的(de)語言中(zhong)，客(ke)戶是(shi)零(ling)售商，消費(fei)者(zhe)(zhe)是(shi)從(cong)顧(gu)客(ke)那里購買產(chan)品的(de)孩(hai)子(zi)或(huo)父母。了解客(ke)戶的(de)動機是(shi)通過與(yu)他們(men)(men)建立盡可能密切的(de)關系來完成的(de)。零(ling)售商的(de)主要空間(jian)是(shi)貨架空間(jian)，所以(yi)我(wo)們(men)(men)與(yu)他們(men)(men)合作，使(shi)每(mei)一英尺(chi)都盡可能有利可圖。

深(shen)響：客戶(hu)(hu)的(de)(de)動機可(ke)能因人而異，尤(you)其是(shi)(shi)樂高是(shi)(shi)一(yi)家擁有眾(zhong)多客戶(hu)(hu)的(de)(de)世界級公司(si)。你是(shi)(shi)如何根(gen)據你所理解的(de)(de)動機做出決定的(de)(de)？

BaliPadda：我(wo)們做了很多(duo)關于(yu)兒童如何與建筑玩(wan)具互動的研究。這(zhe)些發現中(zhong)(zhong)最(zui)令人(ren)驚訝的是(shi)(shi)，就(jiu)(jiu)樂高積木而(er)言，孩(hai)子/家庭的行(xing)為是(shi)(shi)普遍的，也就(jiu)(jiu)是(shi)(shi)說，在美國、英國、德國、中(zhong)(zhong)國、印度等國家，孩(hai)子/父母想從樂高玩(wan)具中(zhong)(zhong)得到的東西是(shi)(shi)一樣的。

深響(xiang)：你曾經質疑過(guo)為什么(me)許多經理，包括大(da)公司的(de)高級經理，有(you)時會根(gen)據(ju)直(zhi)覺和(he)未經檢(jian)驗的(de)假設(she)做出重大(da)決策。確實如(ru)(ru)此。但是現(xian)在有(you)一種相(xiang)反(fan)的(de)情況，管理者測試(shi)一切。比如(ru)(ru)一些中國互(hu)聯網公司，他(ta)們(men)對自(zi)己的(de)A/B測試(shi)能(neng)力感(gan)到非常自(zi)豪，數據(ju)會告訴我們(men)應該(gai)做什么(me)。這甚至讓一些產品(pin)經理丟了工作。你有(you)什么(me)看法？

BaliPadda：毫無疑問(wen)，數據至關(guan)重要。但(dan)我們如何解釋這(zhe)些數據并在業(ye)務(wu)中加以利(li)用才(cai)是關(guan)鍵(jian)。

【關于工(gong)作(zuo)方法】

深響：你在樂高是(shi)如何做出重大(da)改變的(de)決策？你是(shi)如何平衡(heng)技術(shu)和管理藝術(shu)的(de)？

BaliPadda：變化都需要得到事(shi)實和變化原因(yin)的(de)支持。技術應(ying)該是一個推(tui)動者。我們可(ke)以使(shi)用(yong)技術來(lai)推(tui)動業務流程，增強孩(hai)子的(de)游戲體驗，更好地了解客(ke)戶的(de)貨架生(sheng)產力。管理/領導(dao)決定你如何解釋和利用(yong)數據。

深(shen)響：企(qi)業(ye)是一個(ge)(ge)有生命的(de)(de)有機體。整個(ge)(ge)企(qi)業(ye)必須參與其中，每個(ge)(ge)人都必須知道(dao)對(dui)(dui)方(fang)在(zai)做什么，這(zhe)樣整個(ge)(ge)企(qi)業(ye)才能熟練地編排。現在(zai)我們(men)用OKR代替KPI讓員工知道(dao)團(tuan)隊的(de)(de)目(mu)標(biao)。但在(zai)那個(ge)(ge)時候，你如(ru)何(he)確保每個(ge)(ge)人都知道(dao)對(dui)(dui)方(fang)在(zai)做什么？如(ru)何(he)檢查他們(men)是否真(zhen)正(zheng)理(li)解(jie)了其他人的(de)(de)工作？

BaliPadda：如上所述，從(cong)(cong)端到端角(jiao)度(du)理(li)解(jie)業務是至關重(zhong)要(yao)的(de)(de)。你的(de)(de)流程/會議(yi)應該讓(rang)合適的(de)(de)人(ren)(ren)參與。VisualFactory（視覺工廠）的(de)(de)思路是我們為了確保人(ren)(ren)們從(cong)(cong)端到端角(jiao)度(du)更好地理(li)解(jie)業務而建立的(de)(de)。

深響(xiang)：視覺工廠令人印象深刻。這不(bu)僅僅是(shi)一種會議(yi)(yi)風格，而是(shi)一種做(zuo)生意的方式(shi)。為了確保會議(yi)(yi)是(shi)有(you)效的，在會議(yi)(yi)開始(shi)前你會做(zuo)些什么？你會花多少(shao)時間準備會議(yi)(yi)？如何(he)監督會議(yi)(yi)的執行結果？

BaliPadda：我(wo)們(men)對在會議室(shi)里展示的(de)(de)價值鏈的(de)(de)每(mei)一部分(fen)都有(you)明確(que)的(de)(de)所有(you)權/責任。我(wo)們(men)確(que)保房間(jian)里沒(mei)有(you)使用打印(yin)材料。這(zhe)背后的(de)(de)原(yuan)因(yin)是(shi)為了保持對業務重要(yao)的(de)(de)少數關鍵(jian)措施。這(zhe)樣(yang)做的(de)(de)邏輯是(shi)，準備時間(jian)應該是(shi)最少的(de)(de)，因(yin)為要(yao)展示的(de)(de)是(shi)你的(de)(de)日(ri)常工(gong)作(zuo)。主要(yao)的(de)(de)準備工(gong)作(zuo)是(shi)在會議開(kai)始前30分(fen)鐘左右，讓人們(men)更新他們(men)負責的(de)(de)董事會。監(jian)控是(shi)不(bu)言而喻的(de)(de)，一旦會議開(kai)始，如果數據(ju)不(bu)清(qing)(qing)楚或不(bu)完整，所有(you)人都可以清(qing)(qing)楚地看到。正如阿克(ke)塞爾羅德在他的(de)(de)書中所說“這(zhe)是(shi)未來的(de)(de)陰(yin)影”。

深響(xiang)：當我們(men)采用視覺工廠的(de)方法(fa)時，有哪(na)些錯誤會使這(zhe)種方法(fa)失敗？

BaliPadda：明確(que)你(ni)想要衡(heng)量/討(tao)論的(de)內容。明確(que)會議的(de)所有權和需要更新的(de)房(fang)間(jian)的(de)相關部分(fen)。關注(zhu)幾個(ge)關鍵指標。例(li)外地工作，例(li)如，如果指標是綠色的(de)，不要要求更新。專注(zhu)于你(ni)們作為(wei)(wei)一個(ge)團隊(dui)可以提供幫助的(de)領(ling)域。讓它成為(wei)(wei)跨職能的(de)。不要把它變成一個(ge)等(deng)級(ji)分(fen)明的(de)會議。邀(yao)請那些真正做工作、能做決定(ding)的(de)人。不要接(jie)受“我需要和我的(de)老板確(que)認一下，然后回(hui)來”，采取參與者認為(wei)(wei)應(ying)該(gai)采取的(de)行動(dong)。

深響：你(ni)讀過很多(duo)管理類書(shu)(shu)籍(ji)，比如(ru)拉姆(mu)·查(cha)蘭的(de)《執行》。事實上，我們(men)都讀了很多(duo)書(shu)(shu)。有(you)些(xie)(xie)書(shu)(shu)建(jian)(jian)議不要做太多(duo)細節(jie)，有(you)些(xie)(xie)書(shu)(shu)建(jian)(jian)議請(qing)親(qin)自動手。我們(men)總是能在一本(ben)書(shu)(shu)中(zhong)(zhong)找到(dao)與另一本(ben)書(shu)(shu)完全相反的(de)建(jian)(jian)議。作為(wei)讀者，面對來自成(cheng)功人(ren)士的(de)各種(zhong)建(jian)(jian)議，你(ni)如(ru)何(he)判(pan)斷誰是對的(de)，誰是錯(cuo)的(de)？如(ru)何(he)在具體工作中(zhong)(zhong)正確地(di)實踐這些(xie)(xie)建(jian)(jian)議呢？對于《樂(le)高(gao)工作法》這本(ben)書(shu)(shu)，你(ni)希望(wang)通過什么(me)方(fang)式(shi)影(ying)響和幫助讀者？

BaliPadda：很難判斷(duan)什么(me)是(shi)(shi)(shi)對(dui)的(de)(de)，什么(me)是(shi)(shi)(shi)錯的(de)(de)。我的(de)(de)觀點(dian)是(shi)(shi)(shi)，一(yi)個(ge)人(ren)(ren)應該對(dui)他(ta)們想(xiang)要實現的(de)(de)東(dong)西有(you)一(yi)個(ge)信念，而不是(shi)(shi)(shi)一(yi)個(ge)“時(shi)尚”。一(yi)個(ge)人(ren)(ren)了解(jie)自己的(de)(de)事業，應該能(neng)夠決(jue)定什么(me)是(shi)(shi)(shi)值得冒險(xian)(xian)的(de)(de)。如果(guo)一(yi)個(ge)人(ren)(ren)帶來改變(bian)，那將是(shi)(shi)(shi)有(you)風險(xian)(xian)的(de)(de)！關于這本(ben)書，我只是(shi)(shi)(shi)想(xiang)分(fen)享我的(de)(de)經驗/學習，希望(wang)它能(neng)使人(ren)(ren)們受益。

【關于管理挑戰】

深響(xiang)：作為一個(ge)團隊中唯一的亞洲人(ren)，你(ni)的一些經歷很有挑(tiao)戰(zhan)性。有哪(na)些挑(tiao)戰(zhan)？你(ni)是如何克服它們的？

BaliPadda：有時會很(hen)困難(nan)。對(dui)自己有信(xin)心是(shi)一個(ge)關(guan)鍵因素。否則(ze)很(hen)容易隱藏在種族/膚(fu)色背后。有時會有被排斥的感(gan)覺（如升(sheng)職等）。然(ran)而(er)，個(ge)人適(shi)應力有助于克服(fu)這一點。

深響(xiang)：作為樂高歷史上第(di)一位非丹(dan)麥(mai)籍CEO，您(nin)是如何與樂高克里(li)斯(si)蒂(di)安森(sen)家族(zu)合作并獲(huo)得(de)信任(ren)的？你的繼(ji)任(ren)者(zhe)尼爾斯(si)·b·克里(li)斯(si)蒂(di)安森(sen)（NielsB.Christiansen）也是丹(dan)麥(mai)人。中國企業的歷史相對較短，但現在(zai)有(you)一些(xie)百年老店需要(yao)聘請(qing)非家族(zu)成(cheng)員的職業經理(li)人擔任(ren)CEO。你有(you)什(shen)么建議嗎？

BaliPadda：在我成(cheng)為(wei)首(shou)席執(zhi)行(xing)(xing)官之(zhi)前，與克(ke)里斯(si)蒂(di)安森家(jia)族的合作已經(jing)進行(xing)(xing)了很多年。所以我們(men)之(zhi)間建(jian)立(li)起了信任(ren)，彼此也很了解。家(jia)族應該清楚他們(men)為(wei)什么要聘請(qing)外部CEO。一旦他們(men)清楚了，建(jian)立(li)正確的制衡機制，例如董(dong)事會等。最重要的是，給予首(shou)席執(zhi)行(xing)(xing)官經(jing)營的自由。

深響(xiang)：世界級企業中有(you)很多印度(du)裔(yi)高(gao)管，比如星巴克(ke)(ke)CEO納(na)拉西姆漢、谷歌CEO桑達爾·皮查(cha)伊、IBMCEO阿爾文德·克(ke)(ke)里希納(na)、微(wei)軟(ruan)CEO薩(sa)蒂亞·納(na)德拉等，但華人高(gao)管很少。你認為(wei)這是(shi)為(wei)什(shen)么(me)？

BaliPadda：這是個(ge)很難回答的(de)問題(ti)。我(wo)認為(wei)我(wo)沒有足夠的(de)經驗來(lai)回應(ying)。