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用(yong)了將近20天，終于把這本(ben)獲得(de)了馬斯(si)(si)克特(te)別授權，由(you)知名傳記作家艾薩(sa)克森(sen)撰寫的《埃隆·馬斯(si)(si)克傳》讀完。
馬斯克被譽為“硅谷鋼(gang)鐵俠”和(he)“世界首富”，圍繞(rao)他的(de)相關新聞報道和(he)書籍非常之多，《埃隆·馬斯克傳》可謂當下了解馬斯克最該讀的(de)一本書。
首先艾(ai)薩克森(sen)跟訪(fang)了(le)馬(ma)斯(si)克兩年(nian)(完整記錄了(le)“推特(te)大戰”背后(hou)的(de)內幕(mu)故事(shi))，并深度和馬(ma)斯(si)克有著親(qin)密來往(wang)朋友、同事(shi)、親(qin)人、前(qian)妻甚至對手們(men)交談，書(shu)里有足(zu)夠多、足(zu)夠可信的(de)一手資料。其次根據作者透露，馬(ma)斯(si)克并沒有對該書(shu)進(jin)行(xing)審稿，記者出身(shen)艾(ai)薩克森(sen)力求真(zhen)實(shi)的(de)專業素(su)養和故事(shi)性的(de)表達技巧，讓本書(shu)同時具備了(le)強烈(lie)的(de)紀實(shi)色(se)彩和趣味性。最(zui)后(hou)本書(shu)客觀呈現了(le)馬(ma)斯(si)克本人對一些事(shi)件的(de)“回應”，以(yi)及他身(shen)邊人對這位“傳奇人物”的(de)真(zhen)實(shi)觀點(dian)，你可以(yi)獲(huo)得更多視(shi)角的(de)“馬(ma)斯(si)克”形象。
主編一(yi)(yi)直堅信每個人在敘述世界(jie)的時候都有自己的“立(li)場”，這(zhe)(zhe)個立(li)場一(yi)(yi)定是基(ji)于個體價值觀、性格和(he)喜好，所以(yi)真實的記錄和(he)“真實”本身并不是百(bai)分百(bai)關(guan)系。所以(yi)這(zhe)(zhe)本書也(ye)有著我(wo)看來的一(yi)(yi)些(xie)“瑕疵”，比如(ru)說(shuo)書中過多(duo)注重(zhong)“沖突性”，呈(cheng)現(xian)了(le)一(yi)(yi)個焦(jiao)慮感(gan)十(shi)足的世界(jie)。作為商業大亨，馬斯(si)(si)克向作者講述、呈(cheng)現(xian)的“形(xing)象”也(ye)一(yi)(yi)定有自己的“設計”。包括馬斯(si)(si)克身邊人對他的評價，也(ye)都有各自的“立(li)場”。所以(yi)這(zhe)(zhe)篇書評并不聚(ju)焦(jiao)于該書細節的分析，而是希望通過個人理解，去還原(yuan)這(zhe)(zhe)位“傳奇人物”獲得如(ru)此成就的原(yuan)因，以(yi)及去試圖解讀(du)他“特立(li)獨行(xing)”言行(xing)背后(hou)的原(yuan)因。
更重要的(de)(de)是，希望能夠解答一個問題，什么樣(yang)的(de)(de)商業環(huan)境才能“催生”出馬(ma)斯(si)克(ke)這樣(yang)的(de)(de)天才。
書(shu)評(ping)章節將(jiang)分(fen)為二段(duan)，第一個(ge)是(shi)(shi)對(dui)馬(ma)斯克(ke)(ke)進(jin)行(xing)一個(ge)整體(ti)的(de)(de)定義，通過對(dui)該書(shu)的(de)(de)閱讀，馬(ma)斯克(ke)(ke)是(shi)(shi)世界上最偉大(da)的(de)(de)“產(chan)品經理”，他(ta)加(jia)速了(le)諸多前沿科技的(de)(de)商(shang)業化落地(不否(fou)認他(ta)科學方面的(de)(de)素養)。第二個(ge)是(shi)(shi)對(dui)馬(ma)斯克(ke)(ke)“爭議言(yan)行(xing)”的(de)(de)認識(shi)，雖然馬(ma)斯克(ke)(ke)在書(shu)里也強(qiang)調了(le)自己“阿斯伯格綜(zong)合癥(zheng)”，但從(cong)他(ta)生活(huo)經歷和并(bing)不算“完蛋”的(de)(de)社交圈來看，怪誕(dan)言(yan)行(xing)背后或許是(shi)(shi)為自己商(shang)業帝國服務、結(jie)合自身性格特點打造的(de)(de)一個(ge)“人設”，至(zhi)少他(ta)在公共輿論中(zhong)有意夸張(zhang)了(le)自己的(de)(de)“與眾不同”的(de)(de)一面。
他的(de)“科技狂人”之路和美(mei)國(guo)商業環境、科技環境、人才環境是(shi)相輔相成的(de)，可以說天才般的(de)科學素養和學習能力，碰上美(mei)國(guo)的(de)特殊環境，才得以創造一個又一個的(de)奇跡(ji)。
世界上最偉大的“產品經理”
《埃隆·馬斯克傳》從(cong)他的外祖(zu)父、外祖(zu)母的故事開(kai)始，一直寫到2023年4月份(fen)星艦首飛(失(shi)敗)為止(zhi)。
在(zai)這(zhe)本書(shu)里，你(ni)可(ke)(ke)以(yi)清(qing)晰的(de)了(le)解(jie)馬斯克創辦和(he)經(jing)營SpaceX、TESLA、SolarCity、推特(te)、Neuralink等一系列(lie)科技公(gong)司的(de)故事(shi)，包括(kuo)和(he)OpenAI的(de)恩(en)怨(yuan)情仇。他在(zai)火(huo)箭(jian)、電動汽車、人工智能(neng)、新能(neng)源，甚至生物科技等前沿科技商業化上，都是重要(yao)的(de)推動者。可(ke)(ke)以(yi)說，用一個人的(de)才(cai)能(neng)，獲(huo)得了(le)N個天才(cai)才(cai)能(neng)到達的(de)“成就”。
這(zhe)些偉(wei)大(da)成就背后，是馬斯克作(zuo)為世界上最(zui)偉(wei)大(da)“產品經理”這(zhe)一特質，他(ta)天才(cai)般的(de)(de)學習(xi)能力、無與倫(lun)比的(de)(de)商業直(zhi)覺(jue)和一套系統性“技術進化(hua)”的(de)(de)方法(fa)論，讓(rang)他(ta)在(zai)無數(shu)次科技冒(mao)險中，以常人無法(fa)理解的(de)(de)“高概率”成功，獲得商業上的(de)(de)成就，并推動諸多前(qian)沿(yan)科技的(de)(de)進步。
1、天(tian)才般的學習能(neng)力;在(zai)《埃隆·馬(ma)(ma)斯克傳》中有如下記(ji)述(shu)，2000年(nian)eBey以(yi)15億美元收購PayPal后，馬(ma)(ma)斯克拿(na)到(dao)1.65億美元，正式結束了(le)他互聯(lian)網(wang)創業，走向“硅谷鋼鐵俠”之路。他只是在(zai)帕洛阿爾托(tuo)公共圖書館閱讀有關火箭工(gong)程的資(zi)料，和相關專家打電話，并借來舊火箭發動機手冊就完成(cheng)了(le)在(zai)火箭技術(shu)上(shang)的基本了(le)解(jie)，2002年(nian)馬(ma)(ma)斯克就參與(yu)到(dao)火箭的制造上(shang)。
2004年，馬(ma)(ma)斯(si)克向馬(ma)(ma)丁·艾(ai)伯哈德(de)創立的特(te)斯(si)拉(la)公(gong)司投資630萬美元，并擔任該公(gong)司的董事(shi)長，2008年馬(ma)(ma)斯(si)克成為(wei)特(te)斯(si)拉(la)的首(shou)席(xi)執行官。2009年Model S最(zui)初設(she)計是8400個(ge)電(dian)池單元使車身顯得(de)臃腫，相關人員(yuan)表示(shi)不(bu)可(ke)再減少。馬(ma)(ma)斯(si)克憑直(zhi)覺(jue)認為(wei)7200個(ge)電(dian)池單元能(neng)夠(gou)做到同等續航，最(zui)終實現車身“瘦身”。
還有包括2018年，在(zai)SpaceX公司內部反(fan)對的情況下，堅持(chi)把火箭的碳纖(xian)維材(cai)料以不銹鋼材(cai)料替代。
類似(si)馬斯克在(zai)許(xu)多(duo)前沿科技(ji)領域里，擁有著(zhu)超越很多(duo)專(zhuan)業(ye)人(ren)才(cai)的(de)(de)認知、判(pan)斷力和嘗(chang)試(shi)的(de)(de)段落特別多(duo)(當然也有很多(duo)失敗的(de)(de)嘗(chang)試(shi))，這種天才(cai)般的(de)(de)學習能力。是馬斯克不僅僅是作為投資人(ren)、創(chuang)始人(ren)身份，還在(zai)很多(duo)技(ji)術(shu)方向和細節上(shang)，以“首席技(ji)術(shu)官”引領多(duo)個前沿科技(ji)的(de)(de)突(tu)破。
相比于(yu)把資本引入私(si)營火箭、電動汽車、人(ren)工智能(neng)等領(ling)域，技術(shu)上馬斯克(ke)帶(dai)來(lai)的(de)突破價值更該被人(ren)所熟知(zhi)，而技術(shu)上的(de)“洞(dong)察”和創新，也(ye)是他(ta)旗下眾(zhong)多公司“跑贏”對手的(de)關鍵(jian)因素(su)。
2、無(wu)與倫比的商(shang)(shang)業直覺(jue);如(ru)果非要在(zai)馬(ma)斯克各(ge)種“天(tian)(tian)賦”中做(zuo)個(ge)選擇(ze)題，他只(zhi)能保留(liu)其(qi)中一(yi)個(ge)“天(tian)(tian)賦”，那一(yi)定是(shi)他無(wu)與倫比的商(shang)(shang)業直覺(jue)。
馬斯克通過各國航空事(shi)業超越美國的(de)現狀，確定了進軍私營“火箭(jian)”事(shi)業。初期打算從(cong)俄羅斯購買二手火箭(jian)，因要價昂貴決定自己制造后(hou)。馬斯克就(jiu)發(fa)明(ming)了一(yi)個(ge)(ge)(ge)“白(bai)癡(chi)指數(shu)”。白(bai)癡(chi)指數(shu)就(jiu)是說某個(ge)(ge)(ge)制成(cheng)(cheng)(cheng)品成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)和它(ta)(ta)基本(ben)材(cai)料(liao)高多少，比如(ru)說一(yi)個(ge)(ge)(ge)零部件幾(ji)十萬(wan)，而(er)用的(de)鋼鐵(tie)材(cai)料(liao)成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)才幾(ji)千，那就(jiu)是高指數(shu)。比如(ru)一(yi)個(ge)(ge)(ge)零件10萬(wan)，它(ta)(ta)的(de)材(cai)料(liao)是黃金成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)幾(ji)萬(wan)，那它(ta)(ta)的(de)指數(shu)就(jiu)不高。
整個SpaceX發展過(guo)程(cheng)，把“白癡(chi)指數”高的(de)(de)(de)零部(bu)件由(you)自己(ji)團隊(dui)制造或用(yong)更“便(bian)宜”的(de)(de)(de)部(bu)件進行(xing)替換，這一思想貫(guan)穿了始終(zhong)。書中(zhong)很多(duo)和“白癡(chi)指數”相(xiang)關的(de)(de)(de)章節，和詳(xiang)細記錄(lu)了關于如何降低(di)火箭制造成本的(de)(de)(de)段(duan)落，在觀看這些(xie)“現實故事(shi)”的(de)(de)(de)時候，你會忍不住(zhu)感(gan)嘆馬斯克驚人的(de)(de)(de)商業直覺。
特斯(si)(si)拉(la)成(cheng)長過程同(tong)樣(yang)如(ru)此，在(zai)特斯(si)(si)拉(la)成(cheng)立最初(chu)，也是選(xuan)擇(ze)美(mei)國傳(chuan)統(tong)汽車業整(zheng)合(he)全(quan)球供應鏈的(de)路徑。2007年特斯(si)(si)拉(la)臨時首席執(zhi)行官邁克爾(er)決定，特斯(si)(si)拉(la)應該與(yu)一(yi)家有經驗的(de)汽車制(zhi)造(zao)商(shang)合(he)作。馬斯(si)(si)克堅持(chi)要建起一(yi)座巨型工(gong)廠(chang)，雙方(fang)發生矛盾后，最后以邁克爾(er)離(li)開結束(shu)。
“特(te)斯(si)(si)拉(la)的(de)(de)長期競爭優勢(shi)將是制(zhi)造(zao)”，這(zhe)是馬(ma)斯(si)(si)克在一次特(te)斯(si)(si)拉(la)股東大會(hui)上(shang)的(de)(de)發言。而這(zhe)確實是“挑戰者”特(te)斯(si)(si)拉(la)在成熟的(de)(de)傳統汽車(che)工業中脫穎而出的(de)(de)秘(mi)密(mi)，自己來造(zao)車(che)，關乎成本(ben)控制(zhi)問題(ti)、設計自主性(xing)和保(bao)持創新(xin)優勢(shi)等方面的(de)(de)保(bao)障。
遵循(xun)第(di)一性原(yuan)理的(de)(de)馬(ma)斯(si)克(ke)，他(ta)在商(shang)業(ye)(ye)(ye)上無與倫比的(de)(de)直(zhi)覺(jue)，是一種天賦而(er)不是“技巧”，在這個天賦之(zhi)下(xia)第(di)一性原(yuan)理才有發揮空間，使他(ta)旗下(xia)科技公司每一次商(shang)業(ye)(ye)(ye)落地競爭中都(dou)能領跑。比較珍貴的(de)(de)是，馬(ma)斯(si)克(ke)的(de)(de)商(shang)業(ye)(ye)(ye)直(zhi)覺(jue)很多時候(hou)都(dou)不被旗下(xia)公司團隊(dui)成員，有時候(hou)是重要(yao)成員的(de)(de)支持，靠著“暴(bao)君”一樣(yang)辭退(tui)“反抗”的(de)(de)個人甚至(zhi)團隊(dui)，馬(ma)斯(si)克(ke)才實(shi)現了(le)自己商(shang)業(ye)(ye)(ye)判斷(duan)上絕對的(de)(de)執行，而(er)這些(xie)正確(que)的(de)(de)直(zhi)覺(jue)，使他(ta)的(de)(de)商(shang)業(ye)(ye)(ye)帝國(guo)實(shi)現了(le)從0到10000。
3、系(xi)(xi)統(tong)性“技術(shu)進(jin)(jin)(jin)化(hua)”的(de)(de)方(fang)法論;之所以稱馬斯克(ke)為偉大的(de)(de)“產品經理(li)”，和他一套非常系(xi)(xi)統(tong)性推(tui)動(dong)技術(shu)進(jin)(jin)(jin)化(hua)的(de)(de)方(fang)法論有(you)直接關(guan)系(xi)(xi)。他不僅能夠敏銳的(de)(de)找(zhao)到前沿(yan)科技和商業的(de)(de)結合點，并通過強大的(de)(de)學習能力，以技術(shu)領(ling)頭(tou)人身份(fen)帶領(ling)全(quan)球頂尖的(de)(de)科技團隊(dui)前進(jin)(jin)(jin)。而且，他有(you)一種可(ke)以持續的(de)(de)提(ti)升旗下科技公司技術(shu)進(jin)(jin)(jin)化(hua)的(de)(de)方(fang)法，不斷的(de)(de)滾(gun)動(dong)雪球，讓SpaceX、特(te)斯拉等公司從“小作坊”，逐(zhu)漸成長(chang)為各個領(ling)域(yu)的(de)(de)“帶頭(tou)大哥”。
或許是(shi)最(zui)早互聯網創業的習慣，馬(ma)斯克在(zai)SpaceX、特斯拉兩家公(gong)司(si)發(fa)展(zhan)(zhan)上(shang)，并沒有選擇傳統科技公(gong)司(si)的“穩步(bu)”推進模式。快(kuai)速試錯，快(kuai)速迭代(dai)竟然在(zai)火(huo)箭制造(zao)、電(dian)動汽車制造(zao)上(shang)展(zhan)(zhan)現了一種“威力”，隨著兩家公(gong)司(si)運(yun)營(ying)時(shi)間，它們技術上(shang)的領先性在(zai)不斷的革新中(zhong)獲得鞏固。
在(zai)火(huo)箭(jian)項(xiang)目、特斯拉汽(qi)車，包括一(yi)些(xie)具(ju)體部件(jian)上的制造(zao)上，馬斯克總(zong)會先提(ti)出(chu)一(yi)個“看似不可能完成”的任務，通過使(shi)用首席執行(xing)(xing)官的權力，逼迫團隊(dui)去實現目標。比如說(shuo)，2010年馬斯克在(zai)發(fa)現獵鷹9號(hao)二(er)級火(huo)箭(jian)發(fa)動(dong)機裙邊(bian)有(you)問題后，試(shi)著剪掉后不影響火(huo)箭(jian)發(fa)射，就把減少不必(bi)要(yao)零件(jian)方法延(yan)續下(xia)來，開(kai)始大(da)踏步(bu)進行(xing)(xing)部件(jian)刪(shan)減的“運動(dong)”。
還(huan)有特斯拉汽車(che)制造上，當他發現(xian)自(zi)動化生產設備某(mou)些環節效率不(bu)(bu)如人(ren)工，就開啟(qi)了(le)激(ji)進(jin)的(de)取消某(mou)些自(zi)動設備，用人(ren)工來替代工作的(de)模式(shi)。甚至誕(dan)生了(le)外(wai)人(ren)看起來過于激(ji)進(jin)的(de)“歪理”，他的(de)五步工作法中第二(er)條(tiao)就有“刪除要求當中所有你(ni)能刪除的(de)部分和流程”、“最后(hou)加(jia)回來不(bu)(bu)到刪除部分10%，就說明你(ni)刪減的(de)不(bu)(bu)夠。”，把(ba)激(ji)進(jin)的(de)解決問題方式(shi)寫進(jin)工作方法里(li)，或許也只有互聯網(wang)程序員(yuan)出身的(de)人(ren)才能想得(de)到。
包括馬斯(si)克收購推特后，就把“削(xue)減(jian)成(cheng)本”的(de)手段引入到運營中(zhong)，進行了“駭人”的(de)裁員(結果似乎并不理想)。
總之，馬(ma)斯克(ke)有一套自己的(de)系統性“技術進化”的(de)方法(fa)論(lun)，總能在發現問題后，迅速地(di)把解決辦(ban)法(fa)貫徹(che)到每個環(huan)節里，靈活地(di)策略(lve)讓馬(ma)斯克(ke)總能“跑(pao)贏”競爭對手。
可以說(shuo)，相比于外界(jie)各(ge)種“吹捧”的描(miao)述，把他看做一個偉大(da)的“產品經(jing)理”人更為貼切。正是這種高效的組織協(xie)調能力，和對“產品”的敏(min)銳嗅覺，成(cheng)就了馬斯克的科技帝國。
世界上最懂“人設”的輿論大師
這個(ge)(ge)世界(jie)上(shang)沒有(you)那個(ge)(ge)億萬富豪，能擁(yong)有(you)馬斯克一(yi)樣的“流量”能力。論影(ying)響力而言，很(hen)多全球(qiu)娛(yu)樂巨星也難望其項背(bei)。
《埃隆·馬斯(si)克傳》一書中，從孩童(tong)、少年(nian)時期南非的糟糕經(jing)歷開始，到貫(guan)穿整本書的每個(ge)大小(xiao)故(gu)事里(li)，似(si)乎都在營造一種馬斯(si)克“真性情”的狀態(tai)。
但從(cong)細枝末節的(de)(de)故(gu)事(shi)里發現，馬斯克并非一個(ge)(ge)不懂情感(gan)或社交(jiao)的(de)(de)“機(ji)器人(ren)”，從(cong)動機(ji)上來看(kan)，主編認為他在打造(zao)一種混亂的(de)(de)“普(pu)通人(ren)”人(ren)設(she)，這(zhe)有(you)助于拉進(jin)他和社交(jiao)媒體背后(hou)無數個(ge)(ge)普(pu)通人(ren)的(de)(de)心(xin)理(li)距離，他的(de)(de)商(shang)業帝國需要這(zhe)種情感(gan)連(lian)接。
相比于書中(zhong)營造的形象，從馬斯克生活中(zhong)未(wei)和大多數熟(shu)人徹底(di)“交(jiao)惡”來看，他在情感(gan)方(fang)面還是很(hen)正常的，友情關系方(fang)面表現甚至好過很(hen)多企業家。
加拿大(da)女(nv)王(wang)大(da)學、美(mei)國賓夕法(fa)(fa)尼亞(ya)大(da)學期(qi)間，馬(ma)(ma)斯克(ke)認(ren)識了法(fa)(fa)魯克(ke)、任宇(yu)翔等朋(peng)友，在PayPal反抗者聯(lian)盟事(shi)件中被趕(gan)出公司后，馬(ma)(ma)斯克(ke)也很(hen)快就和彼得·蒂爾、戴(dai)維(wei)·薩克(ke)斯等人(ren)實現和解。在個人(ren)財(cai)富不(bu)斷(duan)增(zeng)長的時期(qi)，馬(ma)(ma)斯克(ke)身上也很(hen)少有因(yin)為“身份(fen)”變化，而(er)傲(ao)慢對待朋(peng)友的“丑聞”事(shi)件發(fa)生。種種跡象指向一(yi)個事(shi)實，在公眾(zhong)視野中那個“行事(shi)乖(guai)張”的馬(ma)(ma)斯克(ke)，情感(gan)生活并不(bu)特別糟糕。
外部對他冷血、暴君的評價(jia)，或許是他放(fang)大身上(shang)某些“特質”后(hou)的結果，原因或和(he)他所聚焦的商業領域有一定關聯。
動機，其實(shi)在PayPal馬斯克(ke)就已經開始重視“公(gong)關工作”，在書中78頁里記錄馬斯克(ke)這些言論(lun)，“我就是公(gong)司的最佳代(dai)言人”“我的名譽(yu)(yu)不能受損，對我來說，我的名譽(yu)(yu)比(bi)這家公(gong)司的價值更大(da)”。可(ke)以推論(lun)，在個人名氣和商(shang)業(ye)價值的作用上，于社交媒體尚未蓬勃發(fa)展的2000年(nian)，馬斯克(ke)就已經有較深的認知。
包(bao)括(kuo)后來(lai)特斯(si)拉(la)(la)創業初期(qi)，直(zhi)至(zhi)2006年特斯(si)拉(la)(la)的新聞(wen)稿里，都(dou)只提到艾伯哈德和(he)塔彭寧(ning)是特斯(si)拉(la)(la)的創始(shi)人(ren)，這(zhe)時的馬斯(si)克(ke)在未和(he)特斯(si)拉(la)(la)公(gong)關負責(ze)人(ren)斯(si)威策通氣(qi)的情況下開始(shi)接受采(cai)訪，強化自己對特斯(si)拉(la)(la)的作用。多年后馬斯(si)克(ke)甚至(zhi)和(he)他們(men)進行一場(chang)訴訟，以五個人(ren)應該被稱(cheng)為特斯(si)拉(la)(la)“聯合(he)創始(shi)人(ren)”結果而告終。
此(ci)后(hou)，辱罵(ma)英國(guo)救(jiu)援專家(jia)艾沃(wo)斯(si)(si)“戀童癖”、直播間里公然(ran)“吸(xi)食(shi)大*”，包括今年和(he)扎克(ke)伯格約架等(deng)，這些(xie)(xie)(xie)由馬(ma)斯(si)(si)克(ke)發起(qi)的(de)(de)熱(re)門話題，說(shuo)是(shi)“性情使(shi)然(ran)”顯然(ran)忽視了馬(ma)斯(si)(si)克(ke)重(zhong)視輿論(lun)的(de)(de)過往。從動機上來說(shuo)，知名度可以省去大筆宣(xuan)傳費用。社(she)交媒體時(shi)代(dai)的(de)(de)“裂(lie)變傳播”鐘愛意見領袖的(de)(de)特點(dian)，也使(shi)他熱(re)議(yi)(yi)發表一(yi)些(xie)(xie)(xie)爭議(yi)(yi)觀點(dian)和(he)做一(yi)些(xie)(xie)(xie)“出格”行為，這些(xie)(xie)(xie)看(kan)似和(he)“主業(ye)”無(wu)關的(de)(de)發言，商業(ye)價值上是(shi)無(wu)法(fa)簡單量化的(de)(de)。
打(da)個比方(fang)，除了馬斯克外，有多少網(wang)友知道美(mei)國亞馬遜(xun)CEO貝索斯，也運營(ying)了一家(jia)成(cheng)績不錯(cuo)，名為“藍色起源”民營(ying)太空公司。
作(zuo)為(wei)以(yi)前沿科技商業(ye)化為(wei)主的(de)商業(ye)模式中，無論是特斯(si)拉(la)，還是“擎(qing)天柱”機器人(ren)(未(wei)開售)，它們的(de)銷(xiao)量及潛在銷(xiao)量都深受(shou)用戶的(de)接受(shou)程度影響。因為(wei)，并沒有任何跡象表(biao)明(ming)消費者十(shi)分必要(yao)去購買電(dian)動汽車(che)、機器人(ren)或人(ren)工智能產品，馬(ma)斯(si)克(ke)特立獨行(xing)的(de)個人(ren)形象，以(yi)及為(wei)人(ren)類(lei)未(wei)來(上火星、新能源)的(de)價值觀塑造(馬(ma)斯(si)克(ke)多生孩子也(ye)要(yao)和人(ren)類(lei)未(wei)來的(de)話題掛鉤)。這(zhe)些建(jian)立在虛虛實(shi)實(shi)的(de)事(shi)實(shi)和言論上的(de)特別(bie)前衛人(ren)設打(da)造，很容易引起馬(ma)斯(si)克(ke)鐵粉的(de)共情，是有效推動產品銷(xiao)售的(de)手段。
就(jiu)像(xiang)當初決(jue)定特斯拉采(cai)用自我生產時，馬斯克的判斷一樣，如果按照傳(chuan)統汽車產業外包生產的玩法，特斯拉很(hen)難和(he)通(tong)用、豐田、大眾(zhong)等傳(chuan)統巨頭(tou)競爭，只有深(shen)入到制(zhi)造鏈(lian)條，結合自動駕駛的軟(ruan)件優(you)勢，才能打開新市(shi)場。
打(da)造(zao)或故意呈現自己(ji)爭議的(de)(de)公眾個人形(xing)象背后，或也有類似考(kao)慮(lv)，沿用傳統企業(ye)家(jia)們的(de)(de)“低(di)調、優雅、品味(wei)”的(de)(de)個人形(xing)象策(ce)略，無法幫(bang)助到馬斯(si)克(ke)旗下商業(ye)帝國產(chan)品，為自己(ji)打(da)造(zao)“科(ke)技(ji)狂人”的(de)(de)人設(she)標(biao)簽，將會打(da)動對科(ke)技(ji)有著“信仰”的(de)(de)消費者(zhe)，積極的(de)(de)去購買特斯(si)拉及其他產(chan)品。
操(cao)作方法，商業(ye)大亨中很少(shao)有(you)如馬(ma)斯(si)克一(yi)(yi)樣(yang)在(zai)社(she)交(jiao)媒體上如此活(huo)躍的(de)“同類(lei)”，言行(xing)尺(chi)度上更(geng)少(shao)有(you)富(fu)豪敢于很任(ren)性(xing)的(de)發言。馬(ma)斯(si)克卻(que)反其道(dao)而行(xing)之，他(ta)更(geng)想表達一(yi)(yi)個(ge)類(lei)似“普通(tong)人”一(yi)(yi)樣(yang)的(de)性(xing)格。比(bi)如說，仗(zhang)義執言、充滿(man)危機感和(he)情緒不穩定等。
大眾和企業家之間有著天然的“認同隔閡(he)”，這源于企業家形(xing)象(xiang)(xiang)一定程(cheng)度(du)上影響著公眾對企業品牌的好感度(du)，大部(bu)分企業家都很“克制”，以較為(wei)保(bao)守(shou)的個(ge)人(ren)形(xing)象(xiang)(xiang)免去不必要(yao)的爭議。
而(er)細數馬(ma)斯克(ke)的(de)一(yi)系列(lie)出(chu)格(ge)行為，大多在“小問題”而(er)不是大是大非的(de)毛(mao)病(bing)。這種(zhong)尺度的(de)拿捏，正好(hao)讓公(gong)眾可以共情到馬(ma)斯克(ke)。而(er)特立獨(du)行也符合大家(jia)對“硬核”科技企業家(jia)的(de)印(yin)象，或許(xu)只有一(yi)個制造火箭、自(zi)動駕駛和機器(qi)人的(de)企業家(jia)，在公(gong)共輿論領域“過激”一(yi)些，反而(er)會使公(gong)眾產生(sheng)好(hao)感。
書(shu)里筆(bi)墨比較多的“改造推特”段落里，馬斯(si)克的很多改革措(cuo)施背后，展現了他對(dui)社(she)交媒體較深的認知，可以說作為偉大的“產品(pin)經(jing)理”，馬斯(si)克還是個高明的“人設”大師。
時(shi)代背景(jing)，社(she)交(jiao)媒體時(shi)代影響(xiang)輿論走(zou)向的(de)不(bu)再是(shi)團隊(dui)化(hua)、專(zhuan)業(ye)化(hua)的(de)電視臺、報(bao)刊等機構(gou)媒體。網絡上(shang)活躍的(de)意見領袖(xiu)、名人(ren)、網紅及(ji)萬千網友成了左右社(she)會觀點的(de)核心力量。大多數企業(ye)家仍在(zai)傳(chuan)統慣性里，更主要(yao)是(shi)通(tong)過專(zhuan)業(ye)化(hua)的(de)形象包裝(zhuang)去做(zuo)個人(ren)形象。而(er)這種“落(luo)后”的(de)做(zuo)法(fa)，無法(fa)在(zai)社(she)交(jiao)媒體上(shang)獲得足夠(gou)關注，這或(huo)許也是(shi)馬斯克在(zai)社(she)交(jiao)媒體上(shang)越(yue)來(lai)越(yue)“亢奮”的(de)原因。
無論(lun)如何，就《埃隆(long)·馬斯(si)克傳》一書比較傾向于童年(nian)陰(yin)影，和(he)“阿(a)斯(si)伯格(ge)綜合癥”來解(jie)釋馬斯(si)克令(ling)人爭議(yi)言行的動因是不完整(zheng)。一個很(hen)早懂得(de)公(gong)關傳播價值(zhi)的企業家，很(hen)難(nan)相信他的“吸睛”言論(lun)背后沒有特殊的考慮。
站在為商(shang)業服務的這個(ge)(ge)視角(jiao)，馬(ma)斯(si)克無疑(yi)還是這個(ge)(ge)世界里非常(chang)聰(cong)明的“人設”大師。
“馬斯克”為何出現在美國？
如果沒有馬斯(si)克，很多(duo)前沿(yan)科(ke)技或許仍是美國各所大學(xue)、硅谷的車(che)庫(ku)創業里的一些“好玩的項(xiang)目”。正是他在商業化上的獨特(te)認知，和(he)(he)優(you)秀的輿(yu)論能(neng)力和(he)(he)資(zi)本能(neng)力，才推(tui)動這(zhe)些研究(jiu)快(kuai)速走向商業應用。
馬斯克這樣(yang)性格鮮明的天才(cai)，在美國誕(dan)生。原因(yin)有二：
首先，美國規模龐大的(de)(de)(de)“科(ke)研”人(ren)才(cai);馬斯克可以一人(ren)身兼(jian)六(liu)家高科(ke)技(ji)企業的(de)(de)(de)CEO和首席技(ji)術官等職位(wei)，是(shi)在美國數(shu)量龐大的(de)(de)(de)科(ke)技(ji)人(ren)才(cai)的(de)(de)(de)支撐下實(shi)現(xian)的(de)(de)(de)，他只需在某個(ge)時刻(ke)深(shen)度介入這(zhe)些企業運(yun)營(ying)中，大部分(fen)時間(jian)他可以忙碌(liu)他想(xiang)忙碌(liu)的(de)(de)(de)事情，應該(gai)說馬斯克旗下科(ke)技(ji)公司，大部分(fen)創造都(dou)是(shi)一個(ge)個(ge)強大的(de)(de)(de)人(ren)才(cai)團隊來實(shi)現(xian)的(de)(de)(de)，馬斯克很多時候只是(shi)貢獻了一個(ge)想(xiang)法或方向。
書里，馬斯克經常會制定一個很難實現的目(mu)標，并逼迫團隊去實現。一旦團隊進度過慢或者拒(ju)絕接受任(ren)務，馬斯克會很快炒掉某個人甚(shen)至一個小團隊，并迅速招聘到相關(guan)科技人才，把一些(xie)不可能的目(mu)標落地實現。
2014年(nian)底，馬斯(si)克(ke)(ke)萌(meng)生(sheng)外太空重建(jian)互聯網的(de)(de)構想，Space X著名的(de)(de)“星(xing)鏈”部門誕生(sheng)，初始團隊(dui)制(zhi)作的(de)(de)衛星(xing)體積大、造(zao)價貴，在(zai)馬斯(si)克(ke)(ke)要(yao)求成(cheng)(cheng)本降到1/10時，因為未(wei)完成(cheng)(cheng)這一目(mu)標，馬斯(si)克(ke)(ke)直(zhi)接(jie)解雇(gu)了星(xing)鏈整(zheng)個高層團隊(dui)。
例如，在特(te)斯拉(la)內部自(zi)動輔助駕(jia)駛系統(tong)里堅持視覺解決方(fang)案的(de)馬(ma)斯克，2021年因雷達芯片短(duan)缺再(zai)次發聲“我來拍板吧，去除雷達”。特(te)斯拉(la)電(dian)動車業務負責人谷利安(an)對此提出(chu)反駁意見，直接被馬(ma)斯克一封電(dian)子郵(you)件“炒掉(diao)”。
大家(jia)比較熟悉(xi)的(de)是馬斯(si)克在接(jie)手推特(te)后的(de)“大殺四方”，很少人知道這是他(ta)一(yi)貫(guan)的(de)行事風格。從(cong)SpaceX、特(te)斯(si)拉(la)，技(ji)術核心(xin)成員和(he)高層都(dou)有過多次更(geng)換，而這并沒有延(yan)緩兩家(jia)公(gong)司科技(ji)上的(de)發展(zhan)速度。
很會(hui)挑選(xuan)科技人(ren)(ren)才(cai)的(de)(de)(de)馬斯克，不僅(jin)僅(jin)在美國(guo)尋找科技人(ren)(ren)才(cai)，甚至(zhi)能在全球范圍內吸引各領域人(ren)(ren)才(cai)加入他的(de)(de)(de)商業帝國(guo)。這給了他隨時(shi)辭退(tui)某(mou)(mou)個人(ren)(ren)、某(mou)(mou)個團隊的(de)(de)(de)底氣。馬斯克的(de)(de)(de)“暴君”管理模式，是建立在美國(guo)強大的(de)(de)(de)人(ren)(ren)才(cai)體系(xi)之上的(de)(de)(de)，總有些“天才(cai)”能實現馬斯克的(de)(de)(de)夢想，馬斯克只需要做到一手“誘人(ren)(ren)”鈔(chao)票、一手“不算太離譜”的(de)(de)(de)目標。
其次，美國輿論環境讓(rang)馬(ma)(ma)斯(si)(si)克(ke)“自由(you)生長”;很(hen)(hen)難(nan)想象(xiang)馬(ma)(ma)斯(si)(si)克(ke)在中(zhong)國互聯網(wang)上“暢所欲言(yan)”，雖然馬(ma)(ma)斯(si)(si)克(ke)許多乖(guai)張言(yan)行背后(hou)或有商業(ye)訴求的(de)考慮，但(dan)就真實性格而(er)言(yan)，南非(fei)長大親(qin)眼(yan)目睹甚(shen)至(zhi)親(qin)歷(li)很(hen)(hen)多“暴力”事件的(de)經(jing)歷(li)，注定了馬(ma)(ma)斯(si)(si)克(ke)言(yan)行中(zhong)同樣會存在“暴力”“沖突”色彩的(de)一面。然而(er)，若以國內網(wang)友的(de)道德觀念，馬(ma)(ma)斯(si)(si)克(ke)這樣優(you)點、缺點明(ming)顯的(de)人，很(hen)(hen)容易(yi)引起輿論“圍攻”。但(dan)美國較為自由(you)的(de)輿論環境里，客觀上讓(rang)馬(ma)(ma)斯(si)(si)克(ke)擁(yong)有更多的(de)自由(you)。
《埃隆·馬斯(si)克傳》一書(shu)中最后一段(duan)話里，作者艾薩(sa)克森如(ru)此(ci)寫道“但(dan)是，一個懂(dong)得節制謹慎的馬斯(si)克真的還(huan)會像一個自由不羈的馬斯(si)克一樣成就斐然嗎(ma)?”“如(ru)果我們不接受他人格復(fu)雜多面，那么火箭還(huan)能送入太空(kong)嗎(ma)?”。
馬斯克作(zuo)為(wei)(wei)一(yi)個“科技勞(lao)模”，承(cheng)擔著異(yi)常(chang)的(de)(de)精神壓力。書中(zhong)記述(shu)了他(ta)很多次“不(bu)眠不(bu)休”工(gong)作(zuo)的(de)(de)場景，從一(yi)些工(gong)作(zuo)細(xi)節中(zhong)也能感受到(dao)前沿科技商業化(hua)面臨的(de)(de)種種現實問題。高強壓的(de)(de)工(gong)作(zuo)環境下，似乎也很難情緒穩定，一(yi)個更為(wei)(wei)寬松(song)的(de)(de)輿(yu)論環境，或許是“生(sheng)長”出(chu)馬斯克非常(chang)重要的(de)(de)一(yi)個條件。
移民火星也好、自動駕駛也好、機器人也好，馬(ma)斯克(ke)很多(duo)(duo)目標客觀的(de)說都遙不可(ke)及，“異想天開(kai)”或許也是一種“吸引”公眾關注他所做事(shi)業的(de)一種宣傳策(ce)略。但就像書里采訪(fang)的(de)很多(duo)(duo)同(tong)事(shi)和敵(di)人所承(cheng)認一樣，馬(ma)斯克(ke)真實的(de)改變了(le)世界(jie)。
看完這本傳記，要明確的(de)(de)說，馬斯克的(de)(de)故事非常不(bu)招人(ren)喜歡(huan)，閱(yue)讀過程中甚至一直有一種莫(mo)名焦慮感(gan)，從開(kai)頭延(yan)續到結尾。雖(sui)然他(ta)有很多(duo)不(bu)討人(ren)喜歡(huan)的(de)(de)地方，這不(bu)影響(xiang)他(ta)在這個世(shi)界(jie)的(de)(de)偉大。
