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美(mei)邦服飾，這個曾以“不走(zou)尋常路”風靡全(quan)國的(de)休閑(xian)服飾品(pin)牌，如今卻站在了命運(yun)的(de)十(shi)字(zi)路口(kou)，命懸一線。

自2008年(nian)榮耀登(deng)陸A股(gu)市場，成(cheng)為“休閑服飾第(di)一股(gu)”，其(qi)股(gu)價一度飆升至31.5元(yuan)/股(gu)，總市值高達389億元(yuan)，輝(hui)煌一時。但隨著市場環(huan)境的(de)變化(hua)和內(nei)部經營策略的(de)調整失(shi)誤，美邦服飾逐漸步入困境。

近年來，美邦服飾的業(ye)績持(chi)續低迷，主營業(ye)務(wu)連續八年虧損，市值也大幅縮水，從巔(dian)峰時期的389億(yi)元(yuan)跌落至(zhi)如今的26.63億(yi)元(yuan)，蒸發了超過300億(yi)元(yuan)。股價(jia)更是(shi)在(zai)1元(yuan)退(tui)(tui)市線(xian)附近徘徊，面臨嚴峻的退(tui)(tui)市風險。

深交所(suo)也(ye)連續三年(nian)對(dui)美邦服飾發出年(nian)報問詢函，對(dui)其營收(shou)大(da)幅下滑、扣非后巨(ju)額虧(kui)損、投(tou)資性房地(di)產(chan)價值、應收(shou)賬款以及(ji)加盟商等(deng)問題表示高度關注。

持續(xu)的(de)業績虧損、大規(gui)模的(de)撤店關店、償債能力的(de)下降(jiang)，無一不(bu)在宣(xuan)告(gao)著(zhu)這個曾經輝煌的(de)品牌(pai)正逐漸被市場所(suo)拋棄。美邦服飾的(de)現狀，不(bu)僅(jin)是對其(qi)自身經營(ying)策略失誤的(de)深刻(ke)反思(si)，也是整個服飾行業快速迭代、競爭日益激烈的(de)一個縮影(ying)。

美特斯邦威為何衰落？

美邦服飾自2012年(nian)(nian)起(qi)(qi)，其業績便踏上了連(lian)續下滑的(de)不歸路。起(qi)(qi)初，營收(shou)從2012年(nian)(nian)的(de)95.10億(yi)(yi)元(yuan)逐年(nian)(nian)遞(di)減，至2014年(nian)(nian)已降至66.21億(yi)(yi)元(yuan)；凈(jing)利潤更是(shi)遭遇重創，從2012年(nian)(nian)的(de)8.50億(yi)(yi)元(yuan)急(ji)劇(ju)下滑至2014年(nian)(nian)的(de)4.32億(yi)(yi)元(yuan)。2015年(nian)(nian)更是(shi)虧(kui)損4.32億(yi)(yi)元(yuan)，出現上市以來首次虧(kui)損。

此(ci)后數年(nian)，美邦服飾(shi)雖偶(ou)有盈利，但總體虧損(sun)成(cheng)為常態，尤其是(shi)在2019年(nian)至2022年(nian)四年(nian)間(jian)，累計虧損(sun)超過29億(yi)元(yuan)，營(ying)收(shou)規模也大幅縮(suo)水(shui)從2018年(nian)的(de)76.77億(yi)元(yuan)跌至2023年(nian)的(de)13.56億(yi)元(yuan)。

美邦服飾的衰落，首先(xian)歸咎(jiu)于(yu)其加(jia)(jia)盟模式的雙刃劍(jian)效應。加(jia)(jia)盟商(shang)的進貨(huo)決策(ce)基于(yu)銷量而非總部的生(sheng)產(chan)規劃(hua)，導致(zhi)庫存(cun)積壓(ya)嚴重。同時，加(jia)(jia)盟店數量的激增與部分加(jia)(jia)盟商(shang)經營(ying)不善并(bing)存(cun)，導致(zhi)應收賬款周(zhou)期延(yan)長(chang)，資金鏈(lian)緊(jin)繃(beng)，進一(yi)步加(jia)(jia)劇了(le)公司的財務(wu)壓(ya)力(li)和市場(chang)反應滯后(hou)。

其次，美邦服飾未能(neng)緊(jin)跟電(dian)商(shang)(shang)發展的浪潮(chao)，錯失了市場(chang)轉(zhuan)型的關鍵時機。盡管后(hou)來嘗試通過(guo)邦購(gou)網和有(you)范App進軍電(dian)商(shang)(shang)領域，但前者因(yin)概(gai)念超前、軟硬件條件不成熟而失敗；后(hou)者雖有(you)巨額投入(ru)，卻因(yin)與服裝銷售結合不緊(jin)密(mi)，未能(neng)有(you)效帶動(dong)業(ye)績增長。在移動(dong)互聯網用戶激增的背(bei)景下，美邦的電(dian)商(shang)(shang)嘗試未能(neng)轉(zhuan)化為實際的競爭力提升。

此外，國際快(kuai)(kuai)時(shi)尚品(pin)(pin)(pin)牌的(de)沖擊以及國內市(shi)場的(de)快(kuai)(kuai)速變化，也對美(mei)邦服飾(shi)構成了(le)嚴峻挑戰。ZARA、H&；M、優衣庫等國際品(pin)(pin)(pin)牌憑(ping)借快(kuai)(kuai)速響(xiang)應(ying)市(shi)場的(de)機制和(he)(he)高性價比的(de)產品(pin)(pin)(pin)迅速占領市(shi)場，而(er)安踏、李寧等國內品(pin)(pin)(pin)牌則憑(ping)借獨特的(de)設計和(he)(he)良好的(de)口碑贏得了(le)年(nian)輕消費者的(de)青睞。相(xiang)比之下，美(mei)邦服飾(shi)的(de)產品(pin)(pin)(pin)顯得保守落后，缺乏創新和(he)(he)個性，難以吸引年(nian)輕消費者的(de)目(mu)光。

美邦(bang)服飾過于依賴明星代言和廣告(gao)投(tou)放的(de)傳(chuan)統營(ying)銷方式，也限制了其品牌(pai)形象的(de)提升和產品差異化(hua)的(de)實(shi)現。在快時尚盛行(xing)的(de)時代，品牌(pai)需要(yao)不斷保持新鮮感和市(shi)場競爭力(li)(li)，而(er)美邦(bang)在這方面的(de)努力(li)(li)顯然不夠，導(dao)致其逐漸被市(shi)場邊緣化(hua)。

綜(zong)上所述(shu)，美邦服(fu)飾(shi)的(de)衰落是多(duo)方面因(yin)素(su)共(gong)同作(zuo)用的(de)結(jie)果。從加盟模式(shi)的(de)雙刃劍效應到電商(shang)轉(zhuan)型的(de)失(shi)敗(bai)，再到國際快(kuai)時尚品牌(pai)和國內市場的(de)雙重沖擊，以(yi)及(ji)營銷策略的(de)僵(jiang)化，都使得美邦服(fu)飾(shi)在激烈(lie)的(de)市場競(jing)爭中(zhong)逐漸(jian)失(shi)去了地(di)位。

前首富出山爆改，美邦能起死回生嗎？

在危機四伏的商(shang)業浪潮中，美(mei)特(te)斯(si)邦威經歷了三(san)次(ci)換帥的波折。

創始人周(zhou)成(cheng)(cheng)建從一(yi)(yi)個小裁(cai)縫起家(jia)，一(yi)(yi)路逆(ni)襲為浙(zhe)江(jiang)(jiang)(jiang)首富。在2008年福布斯中(zhong)國（大陸）富豪榜中(zhong)，周(zhou)成(cheng)(cheng)建以136億的(de)身家(jia)成(cheng)(cheng)為浙(zhe)江(jiang)(jiang)(jiang)首富，力壓娃哈哈的(de)宗慶后、萬(wan)向集團的(de)魯冠球、復星國際的(de)郭廣昌等一(yi)(yi)眾(zhong)浙(zhe)江(jiang)(jiang)(jiang)大佬。

美特斯邦(bang)威(wei)的崛起之路始于(yu)1995年(nian)溫州的第一家專賣店，隨后在周(zhou)成(cheng)建的引(yin)領下迅速擴張。2003年(nian)，品牌豪擲千萬邀請周(zhou)杰倫代(dai)言；2008年(nian)，美邦(bang)服(fu)飾成(cheng)功登陸深圳交易所，一時間風頭(tou)無兩。

但自2011年業(ye)績(ji)巔峰(feng)后，美邦業(ye)績(ji)逐漸滑落(luo)。2015年，美邦營收驟降至62.9億，并(bing)首次出現上市后的(de)凈虧損，達到4.32億。面對困境，創始人周成建選(xuan)擇退位，將接(jie)力棒交給了女兒胡(hu)佳佳。

胡佳佳雖名校(xiao)畢業，且在各(ge)部門歷練后上任(ren)，她大刀闊斧地改革，啟用新(xin)人，重塑品牌形象，力求重獲年輕消費者的青睞。遺憾(han)的是，盡管努力不懈，美邦的業績頹勢(shi)仍難(nan)以(yi)扭轉，七年間累計虧損近32億元(yuan)。

美(mei)邦的困境并非孤(gu)例(li)，整(zheng)個(ge)服飾行(xing)業都面臨(lin)著轉型的陣痛。杉杉、森(sen)馬、海瀾之(zhi)(zhi)家(jia)等老牌品牌亦在努力求變，但復(fu)興之(zhi)(zhi)路異常艱(jian)難(nan)(nan)。品牌的“二代”接班人們，如周立宸之(zhi)(zhi)于(yu)海瀾之(zhi)(zhi)家(jia)，邱堅強之(zhi)(zhi)于(yu)森(sen)馬，雖滿懷雄心(xin)壯志，嘗試年輕(qing)化(hua)(hua)、電商化(hua)(hua)、跨界(jie)等策略，卻往往難(nan)(nan)以重(zhong)現父輩時(shi)代的輝煌(huang)。

究其原因，一是(shi)外部(bu)環境的劇變，消費預(yu)期(qi)下降(jiang)、行業需求增長(chang)乏力；二是(shi)內部(bu)成(cheng)長(chang)的差異，“二代(dai)”們雖受高等教育，卻難(nan)以復(fu)制父輩在商海中摸爬滾打的實戰經驗，其管(guan)理(li)風格(ge)更偏向非經營(ying)性思維(wei)，那樣(yang)抵(di)抗下滑的趨勢(shi)。

再(zai)回到美(mei)特斯(si)邦(bang)威，危機之際，創(chuang)始人周成(cheng)建不(bu)得不(bu)親自出山，上演(yan)了一(yi)場“反向交棒(bang)”的戲碼，他主(zhu)要有三個動作。

第一(yi)，是對(dui)組織(zhi)架構進行徹底改革。面對(dui)過去職能部門為主(zhu)、結構臃腫且老齡化的(de)(de)挑戰，他果(guo)斷(duan)采(cai)取“瘦身(shen)”策略，員工數量大幅縮減，同時積極引入年輕人才，旨在構建一(yi)個年輕化、扁平(ping)化且以銷(xiao)售為核心導向(xiang)的(de)(de)新(xin)型組織(zhi)架構。

第(di)二(er)，重押直(zhi)播電商(shang)，投身全域新零售。2023年，美(mei)特斯邦威電商(shang)總(zong)部落戶杭州，兩大(da)數字產業公(gong)司相繼(ji)成立，并在(zai)抖(dou)音(yin)平臺開(kai)設了官方賬(zhang)號。

這一(yi)戰略轉型(xing)迅速見效，僅三個月時(shi)間，抖音官(guan)方旗艦店(dian)便積累(lei)了91.9萬粉絲，去年雙(shuang)11期間天(tian)貓旗艦店(dian)業績更是實現(xian)了環比269%的(de)驚人(ren)增(zeng)長。

第三，美(mei)邦服(fu)飾決(jue)心徹(che)底重整(zheng)供應(ying)(ying)資(zi)源體系。去年，當(dang)國潮風尚席卷(juan)市場，為美(mei)邦帶來了(le)前所未有的(de)流量(liang)高峰時，卻因供應(ying)(ying)鏈(lian)響應(ying)(ying)滯后，未能有效承接這(zhe)股熱潮，導致寶貴機遇的(de)流失。這(zhe)一事件(jian)促使創始人(ren)周成建進行深刻反省，他意識到(dao)供應(ying)(ying)鏈(lian)的(de)脆弱性是(shi)制(zhi)約公司持續發展與競爭力(li)提升的(de)關鍵瓶頸(jing)。

消費者反(fan)饋中(zhong)頻繁提及(ji)的美(mei)邦服飾做工不佳、價(jia)格(ge)偏高問題(ti)，進一步印證(zheng)了供應(ying)鏈管理和商品企劃方案存(cun)在的短板。為(wei)此，周成建提出了以(yi)數字(zi)化(hua)管理為(wei)手段，全面(mian)提升供應(ying)鏈的保質(zhi)量、保成本(ben)、保效率能力。

從財務數據來(lai)看，周(zhou)成建的回歸(gui)及一系列(lie)改革措施已取得(de)初步成效。2024年一季報顯示，盡管(guan)營(ying)收(shou)有所下滑，但實現(xian)歸(gui)母凈利潤6810.50萬元，同比增(zeng)長55.37。電商板塊也表(biao)現(xian)良(liang)好(hao)，今(jin)年618期間，美邦服飾累(lei)計成交額超(chao)6000萬元，同比增(zeng)長346%。

總的(de)來說，美(mei)邦服飾的(de)復興之路(lu)依然充滿荊(jing)棘。品(pin)牌老(lao)化、發展規劃不(bu)明確(que)、轉(zhuan)型時(shi)機把握不(bu)當等(deng)問題，仍(reng)是橫亙在前的(de)重重障礙(ai)。未來，美(mei)特(te)斯(si)邦威能否逆風翻盤(pan)，尚待時(shi)間驗證，市(shi)場(chang)競爭激(ji)烈(lie)，留給(gei)美(mei)邦的(de)時(shi)間確(que)實不(bu)多了。