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2月4日，2022年北(bei)京冬(dong)(dong)季奧運會(hui)開幕(mu)式再次(ci)將世人的(de)目光聚集(ji)在運動員以及運動品(pin)牌之上。安(an)踏體(ti)育(yu)作為(wei)北(bei)京2022年冬(dong)(dong)奧會(hui)和冬(dong)(dong)殘(can)奧會(hui)官方體(ti)育(yu)服裝合(he)作伙伴，獲得了(le)更為(wei)廣泛的(de)曝光和關注。

資(zi)本(ben)市場也(ye)一(yi)同給(gei)予了相應“反饋”。截至(zhi)2月4日收盤(pan)，安(an)踏體育（2020.HK）股價上漲(zhang)6.35%。

安(an)踏(ta)體育于(yu)1月19日公(gong)告顯示，2021年第四(si)季(ji)度(du)(du)(du)，安(an)踏(ta)主品牌流水(shui)同比實(shi)(shi)現(xian)10%-20%中段(duan)增(zeng)長(chang)，較2019第四(si)季(ji)度(du)(du)(du)實(shi)(shi)現(xian)10%-20%高(gao)段(duan)增(zeng)長(chang)；其中，FILA同比高(gao)單位數增(zeng)長(chang)，較2019第四(si)季(ji)度(du)(du)(du)增(zeng)35%-40%；其他品牌同增(zeng)30%-35%，較2019第四(si)季(ji)度(du)(du)(du)增(zeng)漲100%-105%。公(gong)司預計，2021年收入同比不低于(yu)35%，歸母凈利潤（不含分占合營公(gong)司虧損(sun)）同比不低于(yu)35%。安(an)踏(ta)多品牌的策略再次得到市場印(yin)證。

此(ci)前，NIKE（耐克）二季(ji)度(du)業績于2021年(nian)12月21日(ri)公布，營收(shou)同比增長1%至(zhi)113.6億美元(yuan)，但是(shi)來自大中華區的(de)營收(shou)卻(que)下降了(le)(le)20%；無獨有(you)偶，2021年(nian)8月，阿迪(di)達(da)斯二季(ji)度(du)在華銷售額也下降了(le)(le)16%。與國外巨頭在國內經營受挫相反的(de)是(shi)一(yi)些國內頭部運動品牌(pai)市占率的(de)持續提升。如安踏集(ji)團的(de)運動鞋市占率在2020年(nian)已(yi)經提升到(dao)10.4%，運動服(fu)市占率（已(yi)經超過了(le)(le)耐克和(he)阿迪(di)達(da)斯）則(ze)達(da)到(dao)了(le)(le)22.3%。

此外，從天(tian)下(xia)網商近兩年雙(shuang)(shuang)十(shi)一品(pin)(pin)牌(pai)榜單來(lai)看，以安踏為代表的(de)國貨運動品(pin)(pin)牌(pai)正在追趕和(he)超越國外品(pin)(pin)牌(pai)。2020年雙(shuang)(shuang)十(shi)一品(pin)(pin)牌(pai)排行榜中李(li)寧和(he)安踏分(fen)列第三、四(si)名，2021年這(zhe)兩個品(pin)(pin)牌(pai)雙(shuang)(shuang)十(shi)一銷售額(e)已經(jing)超過阿迪達斯。

轉型契機：行業庫存危機

據(ju)前瞻產業(ye)研(yan)究院，2007年至2020年，中國運動鞋(xie)服市場(chang)零售規模(mo)從790億元增(zeng)長(chang)至3150億元，CAGR達到(dao)12.3%。盡管2020年受到(dao)疫情影響(xiang)，但整(zheng)體(ti)市場(chang)規模(mo)相(xiang)較2019年僅(jin)下降(jiang)1.5%。相(xiang)較于整(zheng)個鞋(xie)服市場(chang)僅(jin)約(yue)6%的復合增(zeng)長(chang)率(lv)，具備(bei)運動屬性(xing)的功能性(xing)鞋(xie)服賽道顯露出了高增(zeng)長(chang)潛力。

來源：前瞻產業研(yan)究院

而談及國(guo)內(nei)的(de)運(yun)動鞋(xie)服(fu)品牌就繞(rao)不開晉(jin)江(jiang)，這個距離世(shi)界鞋(xie)服(fu)代工之(zhi)都莆田僅百余(yu)公里的(de)小城，是包括(kuo)安踏、特步、匹克、361°、金(jin)萊克等諸(zhu)多(duo)(duo)國(guo)內(nei)運(yun)動品牌的(de)孕(yun)育(yu)之(zhi)地。這些起源于(yu)福建晉(jin)江(jiang)的(de)晉(jin)江(jiang)系品牌，早期主要(yao)通過從(cong)事外貿OEM業務，完善了體育(yu)服(fu)飾(shi)的(de)生(sheng)產能力和(he)資本的(de)原始積累(lei)。隨著生(sheng)產規模擴大(da)和(he)市(shi)場競爭(zheng)加(jia)劇(ju)，從(cong)上世(shi)紀(ji)90年代，眾多(duo)(duo)企業嘗試注冊商標，開始自主的(de)品牌化運(yun)營(ying)。

而后它們開始(shi)加碼(ma)品牌(pai)營銷(xiao)，如(ru)李(li)(li)寧(ning)，創始(shi)人是奧(ao)(ao)運冠軍，采取了將品牌(pai)和中國體(ti)育事業綁定的方式，從1992年(nian)開始(shi)就連續贊(zan)助中國奧(ao)(ao)運代表(biao)團，并在2001年(nian)成為中國奧(ao)(ao)委會戰略(lve)合作伙伴，以此擴大了李(li)(li)寧(ning)品牌(pai)的知名(ming)度；安(an)踏則(ze)首次簽約本土奧(ao)(ao)運冠軍孔令輝，并在央視投放廣告(gao)，通過這種方式也(ye)迅速擴大了品牌(pai)影響力；同時期的運動品牌(pai)如(ru)德爾惠和特步等，也(ye)開始(shi)學習這種“賽事贊(zan)助+明星代言(yan)+廣告(gao)投放”營銷(xiao)模式，并與娛樂明星簽約。

中國申奧成功以及中國男足世界杯出線等(deng)事件(jian)催化下，體育用品(pin)消費需(xu)求快(kuai)速擴(kuo)容，借助這個窗口，本土體育品(pin)牌(pai)也迅速擴(kuo)張(zhang)(zhang)并前(qian)后(hou)登陸(lu)資本市(shi)場，李(li)寧2004年(nian)率先登陸(lu)港交所、隨后(hou)安踏(ta)（2007年(nian)）、特(te)步（2008年(nian)）、361°（2009年(nian)）、匹(pi)克（2009年(nian)）等(deng)也緊隨其后(hou)，并借助資本市(shi)場的支持再(zai)次(ci)擴(kuo)張(zhang)(zhang)，其中李(li)寧門店一(yi)度(du)在2008年(nian)曾(ceng)達到6245家(jia)（2020年(nian)李(li)寧門店數量縮減為5912家(jia)）。

不過，賽事驅動下品牌的(de)過度擴張也導(dao)致(zhi)了(le)短期(qi)市場供應(ying)過剩，同時，企業版圖的(de)快(kuai)速(su)擴張也導(dao)致(zhi)其自身內部管(guan)理(li)決(jue)策(ce)與市場脫節(jie)，經營效率問題凸顯，在多米諾骨牌效應(ying)之下，整個(ge)行業在2011-2013年出(chu)現渠(qu)道(dao)庫存(cun)危機(ji)。

早期，這些體育服(fu)飾(shi)企(qi)業(ye)為了盡快實現(xian)市場滲透，采用了多級經(jing)銷(xiao)商(shang)模式(shi)，下(xia)游經(jing)銷(xiao)商(shang)訂(ding)貨會統一下(xia)單生產，而品(pin)牌方主要負責產品(pin)設計和(he)(he)品(pin)牌營銷(xiao)。由于(yu)對終端消費者需求和(he)(he)渠道(dao)(dao)庫存水平缺乏掌控，行(xing)業(ye)始(shi)終面臨貨品(pin)滯銷(xiao)和(he)(he)渠道(dao)(dao)存貨堆積(ji)的(de)風險(xian)，嚴重制(zhi)約了體育服(fu)飾(shi)企(qi)業(ye)的(de)市場反應(ying)力和(he)(he)抗風險(xian)能力。

庫存問題是(shi)鞋(xie)服企業的生產經營(ying)(ying)長期痛(tong)點，經營(ying)(ying)效率的提升(sheng)優化則是(shi)解決(jue)庫存問題的關(guan)鍵。庫存危機的爆(bao)發重塑了行業格局，也讓業內(nei)玩家(jia)意識(shi)到把握市場信息(xi)及時反饋的重要性，開始減少代(dai)理(li)層級并(bing)增設直營(ying)(ying)店鋪，從批發轉(zhuan)向零售(shou)，管理(li)模(mo)式(shi)也走向扁(bian)平化。安踏也在這一時期完成自(zi)己從“品(pin)(pin)牌(pai)批發商(shang)”向“品(pin)(pin)牌(pai)零售(shou)商(shang)”的轉(zhuan)型，這也是(shi)其(qi)后來在2020年(nian)提出DTC模(mo)式(shi)的雛形。

DTC轉型：從品牌批發到直營零售

這里有必要介紹一下DTC模(mo)式。

DTC的全(quan)稱為(wei)Direct to Customer，直譯為(wei)直接面向(xiang)消費者(zhe)，即繞過中間商（包(bao)括經(jing)銷(xiao)商、分銷(xiao)商、零售(shou)商等(deng)）、直接與(yu)消費者(zhe)進行溝(gou)通的銷(xiao)售(shou)模式(shi)。從本質上(shang)看，DTC轉型包(bao)括兩(liang)塊(kuai)核心內(nei)容：

首先(xian)是渠道結構變革，通(tong)過(guo)增加直營門店(dian)和線上渠道銷(xiao)售占比(bi)，打通(tong)線下“人（包括消費者(zhe)在內的每(mei)一個環節參與者(zhe)）、貨(huo)（即產品）、場（即終端店(dian)鋪(pu)和供應鏈）”，優化統(tong)一終端門店(dian)標準（面積、陳列、數字(zi)化水平），精細化管理提升全渠道運(yun)營效率(lv)。

其次是(shi)進行數(shu)字化轉型，將業務流(liu)程(cheng)全(quan)面打(da)通(tong)(tong)，包括線(xian)上線(xian)下渠道互(hu)通(tong)(tong)，前端(duan)與后端(duan)的(de)數(shu)據(ju)實時(shi)連接(jie)，用沉(chen)淀數(shu)據(ju)驅動效率(lv)提升。比如，在“消費互(hu)聯(lian)網”這(zhe)一(yi)前端(duan)，通(tong)(tong)過(guo)各種(zhong)移動終(zhong)端(duan)小(xiao)程(cheng)序、直營電商(shang)、直播(bo)等讓品牌(pai)方與消費者之間(jian)直接(jie)建立聯(lian)系，把握市場需求的(de)動態變化；在“產業互(hu)聯(lian)網”這(zhe)一(yi)后端(duan)，通(tong)(tong)過(guo)打(da)通(tong)(tong)工廠、物流(liu)、門店(dian)數(shu)據(ju)，提升反應能力和發貨補貨速度，降低門店(dian)存貨。

DTC并非是什么新模式(shi)，疫情之前這種模式(shi)在國外已經被廣泛應用。國際頭部(bu)運動或休閑(xian)服飾公司中COLM（哥倫(lun)比亞(ya)戶外）、DECK（德克斯）、LEVI（李維斯）、UAA（安德瑪）、VFC（威(wei)富）、NIKE（耐(nai)克）等較早就開始采(cai)用DTC。

這對國內運(yun)動(dong)品(pin)(pin)(pin)牌(pai)(pai)來(lai)說卻是新嘗試，安踏(ta)在(zai)2020年8月公告稱，要將(jiang)安踏(ta)主品(pin)(pin)(pin)牌(pai)(pai)進行DTC轉型(xing)，將(jiang)原本(ben)線下(xia)分銷商(shang)(shang)運(yun)營(ying)(ying)的(de)門(men)(men)店(dian)(dian)（約35%近3500家門(men)(men)店(dian)(dian)）轉型(xing)為直營(ying)(ying)模式，計劃將(jiang)自己從“品(pin)(pin)(pin)牌(pai)(pai)零(ling)售(shou)商(shang)(shang)”向“直營(ying)(ying)零(ling)售(shou)商(shang)(shang)”轉型(xing)，安踏(ta)稱其整個DTC改革自2020第三季度開始，到2021第一季度已階段(duan)性結束，2021年半年報顯示，其渠道變(bian)革計劃的(de)3500家門(men)(men)店(dian)(dian)當中約有(you)60%已經完全由安踏(ta)直營(ying)(ying)，40%由加盟(meng)商(shang)(shang)按(an)照安踏(ta)運(yun)營(ying)(ying)標準營(ying)(ying)運(yun)。

作為(wei)直(zhi)接面向消費者業務的(de)另(ling)一(yi)部(bu)分(fen)，在(zai)線(xian)上，安踏主(zhu)要(yao)采取開(kai)拓(tuo)私(si)域流量(liang)激活沉淀的(de)會員(yuan)、強(qiang)化電商發(fa)展等方式，構(gou)建包括天貓、京(jing)東、拼多多、唯品會、微信小程序等在(zai)內的(de)線(xian)上全平(ping)臺體(ti)系，并(bing)通(tong)過(guo)強(qiang)化直(zhi)播互(hu)動和(he)事件(jian)營銷(xiao)主(zhu)題活動分(fen)波(bo)段(duan)拉新。安踏公(gong)布的(de)數(shu)據(ju)顯示(shi)，2021年雙十一(yi)安踏集團電商累計成交(jiao)額約為(wei)46.5億元(yuan)（同期李寧(ning)雙十一(yi)成交(jiao)額約10.6億元(yuan)），同比增長61%。

外部(bu)因(yin)素上，國(guo)外一(yi)些頭部(bu)休(xiu)閑和(he)運動品牌(pai)在(zai)DTC戰(zhan)略之下的(de)強勁(jing)增長(chang)（特別是在(zai)疫(yi)情期間），讓以安踏(ta)為代表的(de)國(guo)內玩家看到了直(zhi)面消費者(zhe)可(ke)能帶(dai)來(lai)(lai)的(de)機會。例如，Nike在(zai)2015年明確將DTC作(zuo)為集團戰(zhan)略，根據相關財報，其2015-2020年總收(shou)入(ru)(ru)CAGR為5.44%，而DTC業(ye)務(wu)所帶(dai)來(lai)(lai)的(de)收(shou)入(ru)(ru)符合增長(chang)率(lv)為14.37%；疫(yi)情期間，作(zuo)為行業(ye)內DTC業(ye)務(wu)占比最(zui)高的(de)Lululemon（瑜伽(jia)服(fu)品牌(pai)商(shang)）展現出強勁(jing)的(de)經營韌性，其DTC業(ye)務(wu)（Lululemon的(de)DTC僅為線上收(shou)入(ru)(ru)）帶(dai)來(lai)(lai)收(shou)入(ru)(ru)增長(chang)88.6%，也使(shi)得其股價在(zai)2020年疫(yi)情期間一(yi)騎絕塵，漲(zhang)幅高達(da)50.2%。

內部因素(su)上，安(an)踏(ta)(ta)主品(pin)(pin)牌過(guo)(guo)往(wang)憑(ping)門店(dian)數提升拉動收入增(zeng)長的方式或許已(yi)經(jing)進入瓶頸期，而(er)其(qi)(qi)過(guo)(guo)去(qu)所采(cai)取(qu)的某些嘗(chang)試未能(neng)給出有效反(fan)(fan)饋(kui)。安(an)踏(ta)(ta)曾推出過(guo)(guo)新品(pin)(pin)牌系(xi)列（安(an)踏(ta)(ta)PLUS），想(xiang)要通(tong)過(guo)(guo)提升產品(pin)(pin)結構、提升單(dan)價等方式嘗(chang)試突(tu)破增(zeng)長瓶頸，但最終效果(guo)和市場反(fan)(fan)饋(kui)一般。同(tong)時其(qi)(qi)門店(dian)數量增(zeng)長已(yi)處(chu)極點，過(guo)(guo)往(wang)年(nian)報數據顯示，安(an)踏(ta)(ta)主品(pin)(pin)牌門店(dian)數在(zai)2018年(nian)就(jiu)已(yi)經(jing)超過(guo)(guo)10000家(jia)（同(tong)期如(ru)李(li)寧門店(dian)數量在(zai)7000家(jia)左右），2019年(nian)安(an)踏(ta)(ta)首次按照品(pin)(pin)牌公布營收，當(dang)年(nian)其(qi)(qi)安(an)踏(ta)(ta)主品(pin)(pin)牌收入174.5億(yi)(yi)，同(tong)比增(zeng)長21.8%，而(er)2020年(nian)營收157.49億(yi)(yi)，同(tong)比下降了(le)9.7%。

從短期(qi)(qi)的(de)經營(ying)(ying)結果來看，安踏DTC 轉型在渠道方面的(de)經營(ying)(ying)提(ti)效已初見成效，線(xian)上線(xian)下渠道融合和(he)店(dian)效提(ti)升(sheng)推動(dong)了(le)安踏主品(pin)牌毛利率。2021年(nian)半年(nian)報經營(ying)(ying)數據顯示，其(qi)DTC 業務收入為 37.03 億元(yuan)（占(zhan)比為 35%），毛利率較2020年(nian)同期(qi)(qi)上升(sheng)約(yue)11.2%；平(ping)均單(dan)店(dian)店(dian)效約(yue)30 萬元(yuan)，高于同期(qi)(qi)批發門(men)店(dian)店(dian)效和(he) 2019 年(nian)同期(qi)(qi)。

不過，安踏(ta)的(de)DTC變革(ge)方(fang)式(shi)相較于國(guo)際品(pin)牌(pai)所采取的(de)策(ce)略來說較為激進(jin)。國(guo)際品(pin)牌(pai)對于核心(xin)經銷商(shang)（例(li)如(ru)滔(tao)搏(bo)和寶勝）態度(du)較為溫和，以加強集(ji)團合作、數字化賦能為主，這也可(ke)能是由于國(guo)內品(pin)牌(pai)經銷商(shang)綜合實力(li)普遍(bian)不及滔(tao)搏(bo)、寶勝等國(guo)際品(pin)牌(pai)經銷商(shang)——2020年滔(tao)搏(bo)的(de)收入規模甚至超過安踏(ta)集(ji)團，達到(dao)360.2億元。

而與國(guo)內的競爭對(dui)手(shou)李寧(ning)對(dui)比來(lai)看，二者(zhe)對(dui)于數(shu)字化賦能(neng)的理解有一(yi)定相似性，但在(zai)品牌和門店渠道整合(he)上差異明顯。

李寧(ning)(ning)的(de)(de)(de)DTC轉型是基于(yu)“單(dan)品(pin)牌(pai)、多品(pin)類、多渠道”策略，在(zai)品(pin)牌(pai)方(fang)面(mian)，李寧(ning)(ning)專注于(yu)“李寧(ning)(ning)”主(zhu)品(pin)牌(pai)的(de)(de)(de)建(jian)設，并在(zai)專業運動品(pin)牌(pai)之上(shang)給(gei)自(zi)己打造“國(guo)潮(chao)(chao)”標簽，傾向于(yu)以東方(fang)IP打造新品(pin)。2018年在(zai)先后兩次登(deng)上(shang)紐約時(shi)裝周之后，李寧(ning)(ning)擺脫了“國(guo)產(chan)貨=LOW”的(de)(de)(de)這(zhe)(zhe)個標簽，開(kai)始(shi)以國(guo)潮(chao)(chao)的(de)(de)(de)身份(fen)活躍在(zai)大家的(de)(de)(de)視野(ye)里。這(zhe)(zhe)也使得其打造的(de)(de)(de)“中國(guo)李寧(ning)(ning)”這(zhe)(zhe)一高端潮(chao)(chao)流(liu)運動品(pin)牌(pai)的(de)(de)(de)產(chan)品(pin)定價上(shang)有更多能(neng)夠自(zi)己把握的(de)(de)(de)空間。

此外，對于門店(dian)(dian)(dian)(dian)策略(lve)，李(li)寧(ning)采(cai)取的(de)(de)(de)是在(zai)加(jia)(jia)強(qiang)渠道整合(he)的(de)(de)(de)基礎上(shang)，打(da)造標(biao)桿(gan)單(dan)店(dian)(dian)(dian)(dian)模型（如(ru)店(dian)(dian)(dian)(dian)鋪視覺形象上(shang)的(de)(de)(de)升級(ji)、選(xuan)址(zhi)和盈利模式(shi)上(shang)的(de)(de)(de)改(gai)變）再逐(zhu)步推廣的(de)(de)(de)方式(shi)。與(yu)安踏(ta)的(de)(de)(de)收(shou)回代理轉直(zhi)(zhi)營的(de)(de)(de)方式(shi)相反，李(li)寧(ning)對于特許經銷的(de)(de)(de)依賴在(zai)進(jin)一(yi)步加(jia)(jia)強(qiang)，其直(zhi)(zhi)營店(dian)(dian)(dian)(dian)的(de)(de)(de)數量(liang)占(zhan)(zhan)比也(ye)在(zai)逐(zhu)年(nian)下降。2019年(nian)財報顯示，李(li)寧(ning)特許經銷商占(zhan)(zhan)營收(shou)比48.6%，同比提高4.2%；直(zhi)(zhi)營店(dian)(dian)(dian)(dian)鋪占(zhan)(zhan)比28.1%，減少5.1%。在(zai)數量(liang)上(shang)其直(zhi)(zhi)營門店(dian)(dian)(dian)(dian)也(ye)呈現逐(zhu)漸遞減的(de)(de)(de)趨(qu)勢，2018年(nian)其直(zhi)(zhi)營門店(dian)(dian)(dian)(dian)1506家(jia)(jia)，2019年(nian)減少14.2%，縮(suo)減至1292家(jia)(jia)，2020年(nian)再次縮(suo)減至1187家(jia)(jia)。

安(an)踏的轉(zhuan)型則是基于“單聚焦(jiao)、多品(pin)牌(pai)、全(quan)(quan)渠道”戰略（聚焦(jiao)運動領域，以多個品(pin)牌(pai)聯動覆蓋不同消費場景，線上線下全(quan)(quan)面布局）。現(xian)在(zai)回頭(tou)看，更早(zao)一些(xie)，2009年至2012年期(qi)間，安(an)踏旗下另一品(pin)牌(pai)斐樂從原本分(fen)銷模式到直營模式的調整或許就是安(an)踏整體經(jing)營邏輯轉(zhuan)變的開始。

多品牌推動增長，國際化能否走通？

安踏的(de)轉型(xing)從收購海外(wai)品牌(pai)開始，同(tong)時(shi)其以(yi)多品牌(pai)戰略進行“國際化”的(de)嘗試也是如此。

斐(fei)樂是安(an)踏(ta)(ta)收(shou)購的第一(yi)個海外品牌（在2009年8月12日，安(an)踏(ta)(ta)以3.14億人民幣從百(bai)麗國(guo)(guo)際(ji)手中收(shou)購斐(fei)樂在中國(guo)(guo)市場的全(quan)部(bu)業(ye)務），作(zuo)(zuo)為(wei)安(an)踏(ta)(ta)試水國(guo)(guo)際(ji)化的第一(yi)步，接手一(yi)個連(lian)年虧損的斐(fei)樂，在當時(shi)是連(lian)同(tong)行都(dou)(dou)看不懂的迷惑操作(zuo)(zuo)，因為(wei)在此之前，作(zuo)(zuo)為(wei)可能(neng)比安(an)踏(ta)(ta)更懂分銷的百(bai)麗國(guo)(guo)際(ji)都(dou)(dou)沒能(neng)將其盤活。

或許安(an)(an)踏(ta)(ta)覺得(de)收購斐樂(le)是“撿(jian)了(le)(le)個便宜”，所以(yi)采取的(de)(de)轉型手(shou)段也很大膽，用(yong)三(san)年時(shi)間，將主(zhu)打分銷模(mo)式(shi)的(de)(de)斐樂(le)全部轉為直營(ying)，定(ding)位于時(shi)尚運(yun)動(dong)。關于安(an)(an)踏(ta)(ta)如何重新經營(ying)定(ding)位斐樂(le)，在我(wo)們(men)此前的(de)(de)研(yan)究中(zhong)《股價(jia)兩年漲了(le)(le)300%，安(an)(an)踏(ta)(ta)憑(ping)什么》認為除了(le)(le)安(an)(an)踏(ta)(ta)本身強大的(de)(de)運(yun)營(ying)能力，對接手(shou)斐樂(le)后的(de)(de)精準定(ding)位起了(le)(le)關鍵作用(yong)。

很顯然，最(zui)后的結果證明安(an)踏確實撿到了(le)大便宜。2014年(nian)斐(fei)(fei)樂(le)品牌扭虧為盈，此后連(lian)續(xu)保持強勢增長，安(an)踏集團2020年(nian)年(nian)報顯示，安(an)踏集團總營收同(tong)比增長4.7%至355億(yi)元(yuan)，凈利潤51.62億(yi)元(yuan)，取得了(le)歷史(shi)最(zui)好的業(ye)績。其中斐(fei)(fei)樂(le)系列營收已(yi)經(jing)超越主品牌安(an)踏，達到174.5億(yi)元(yuan)，同(tong)比增長18.1%，且已(yi)經(jing)連(lian)續(xu)五(wu)年(nian)保持了(le)中雙位數以(yi)上的正增長。當前(qian)，斐(fei)(fei)樂(le)已(yi)經(jing)成為安(an)踏在國內的第二增長曲線(xian)。

除去定位(wei)(wei)于(yu)(yu)大眾市場(chang)的(de)(de)母品牌安(an)踏(ta)和定位(wei)(wei)中高端市場(chang)的(de)(de)斐(fei)樂(le)系列(lie)，安(an)踏(ta)定位(wei)(wei)在高端市場(chang)的(de)(de)第三條增(zeng)長曲線依舊是“買(mai)”來(lai)的(de)(de)。盤活斐(fei)樂(le)讓(rang)安(an)踏(ta)嘗到了收購(gou)帶(dai)來(lai)的(de)(de)甜頭，2016年(nian)安(an)踏(ta)收購(gou)了高端滑雪品牌迪桑特（Descente）和斯潘(pan)迪（Sprandi），并于(yu)(yu)2017年(nian)收購(gou)了戶外運(yun)動品牌可隆（KOLONSPORT）。

安踏在實(shi)(shi)際(ji)運營(ying)DESCENTE的(de)(de)過(guo)程中(zhong)，復制(zhi)、借(jie)鑒了許多來自斐(fei)樂(le)的(de)(de)成(cheng)功(gong)經驗，包(bao)括直營(ying)模式(shi)的(de)(de)采用(yong)和(he)高端商圈的(de)(de)選擇等。2020年(nian)，安踏其(qi)他品牌的(de)(de)營(ying)收占比(bi)僅為(wei)6.6%，不過(guo)增速已達(da)到(dao)35.4%。其(qi)中(zhong)，DESCENTE營(ying)收增速為(wei)60%，營(ying)業利潤率(lv)提升到(dao)20%以上，KOLONSPORT收入增長20%，也首度實(shi)(shi)現扭虧為(wei)盈。

在(zai)高(gao)端品(pin)牌的(de)定位中(zhong)切入滑(hua)雪、戶(hu)(hu)外等(deng)專業運動(dong)領(ling)域(yu)可能(neng)是出(chu)于自身嘗(chang)試“走出(chu)去”的(de)考量。近年來在(zai)國(guo)內興起的(de)專業運動(dong)熱潮，如攀(pan)巖、滑(hua)雪、冰球、越野跑(pao)等(deng)，早已在(zai)國(guo)外風靡(mi)多年，在(zai)籃球、跑(pao)步等(deng)領(ling)域(yu)的(de)高(gao)端品(pin)牌里，耐克和阿迪(di)達斯無疑(yi)是國(guo)際運動(dong)品(pin)市場(chang)的(de)兩座大山(shan)，與此相比(bi)，滑(hua)雪、戶(hu)(hu)外對(dui)安踏來說(shuo)更(geng)可能(neng)是一個實現(xian)國(guo)際化(hua)的(de)機會。

但(dan)是(shi)，或許(xu)2018年收(shou)購的(de)(de)(de)AmerSports才(cai)是(shi)安(an)(an)(an)踏(ta)(ta)集(ji)團“做(zuo)世界的(de)(de)(de)安(an)(an)(an)踏(ta)(ta)”的(de)(de)(de)關鍵。安(an)(an)(an)踏(ta)(ta)在(zai)(zai)斐樂、迪桑(sang)特、可隆等(deng)(deng)品牌經(jing)營中(zhong)其(qi)(qi)實(shi)更符合“獨立經(jing)營的(de)(de)(de)中(zhong)國代理商”的(de)(de)(de)身份，安(an)(an)(an)踏(ta)(ta)擁有其(qi)(qi)在(zai)(zai)國內的(de)(de)(de)研、產、銷(xiao)的(de)(de)(de)權(quan)利(li)，但(dan)這些品牌在(zai)(zai)中(zhong)國以外(wai)的(de)(de)(de)其(qi)(qi)他地方與安(an)(an)(an)踏(ta)(ta)并(bing)無太多(duo)相關性。不過(guo)，從安(an)(an)(an)踏(ta)(ta)近兩年開(kai)始著手收(shou)購斐樂海外(wai)經(jing)營權(quan)的(de)(de)(de)舉動來看(kan)（當前已(yi)獲(huo)得斐樂在(zai)(zai)包(bao)括(kuo)新加坡等(deng)(deng)東南亞國家(jia)的(de)(de)(de)經(jing)營權(quan)），安(an)(an)(an)踏(ta)(ta)在(zai)(zai)海外(wai)的(de)(de)(de)布局已(yi)加快。

而AmerSports的(de)主要市場就在海外，旗下包括了戶(hu)外裝備(bei)(bei)中(zhong)的(de)頂級品(pin)牌(pai)(pai)：始(shi)祖(zu)鳥（Arc’teryx）、山(shan)地戶(hu)外越野品(pin)牌(pai)(pai)費(fei)洛蒙（Salomon）、網(wang)球裝備(bei)(bei)品(pin)牌(pai)(pai)Wilson、滑(hua)雪裝備(bei)(bei)品(pin)牌(pai)(pai)Atomic、運動腕表等(deng)戶(hu)外裝備(bei)(bei)品(pin)牌(pai)(pai)Suunto和健身(shen)器械品(pin)牌(pai)(pai)必確(que)（Precor）等(deng)，安踏或(huo)許能夠借助這(zhe)個平臺，為其出海打通供應鏈基(ji)礎。

2022年(nian)1月(yue)18日，安踏集團旗下亞(ya)瑪芬體育（Amer Sports）公告稱(cheng)，將(jiang)旗下運動表品(pin)牌Suunto（頌(song)拓）出售給獵聲科技（為小米生態鏈(lian)企業），產品(pin)線(xian)和品(pin)牌更加(jia)聚焦。

2021年(nian)12月18日，安(an)踏(ta)集團在成(cheng)立(li)30年(nian)之際(ji)，發布了新的(de)(de)(de)十(shi)年(nian)戰略，與(yu)此前制(zhi)定的(de)(de)(de)“單聚焦、多品牌、全(quan)渠道”戰略相比，最大(da)的(de)(de)(de)變化則是明確了“全(quan)球(qiu)化”對“全(quan)渠道”的(de)(de)(de)戰略替(ti)代。其(qi)中AmerSports也(ye)被其(qi)視為(wei)強化中國、北(bei)美和歐洲市場地位的(de)(de)(de)關鍵(jian)點(dian)。

安(an)(an)踏(ta)創(chuang)始人丁(ding)世忠曾言“不做中(zhong)國的(de)(de)(de)(de)耐(nai)克，要做世界的(de)(de)(de)(de)安(an)(an)踏(ta)”。不過，“一招吃遍(bian)天下鮮”的(de)(de)(de)(de)打(da)法已不適(shi)用當下多(duo)變且精細化的(de)(de)(de)(de)消費場景(jing)，安(an)(an)踏(ta)盡(jin)管(guan)擁有在整合斐(fei)樂上的(de)(de)(de)(de)成(cheng)功經驗(yan)，但是(shi)其在國際(ji)化方(fang)面的(de)(de)(de)(de)積累和儲(chu)備時(shi)間并不算長(chang)，能否(fou)利用收購完成(cheng)后的(de)(de)(de)(de)協(xie)同(tong)效應真正的(de)(de)(de)(de)走通“國際(ji)化”，對(dui)于安(an)(an)踏(ta)來說仍是(shi)個巨大(da)的(de)(de)(de)(de)挑(tiao)戰。