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如何實現基業(ye)長(chang)青?這幾乎是(shi)企業(ye)界(jie)的一(yi)道終極命題。

馬(ma)云發愿稱阿(a)里(li)巴(ba)巴(ba)要(yao)活101歲(sui)跨越三個世紀，孫正(zheng)義稱軟銀要(yao)持續成長300年，其他(ta)號稱要(yao)長青的企業(ye)更(geng)不在少數。

可一(yi)個(ge)殘酷的事實是(shi)，能實現這一(yi)愿望的企業鳳毛麟角。據(ju)統(tong)計，自1957年(nian)標普500建(jian)立以來(lai)，指數成員進進出出，累(lei)計有917家公司發生(sheng)變(bian)化，原始(shi)成員一(yi)直保留到(dao)現在的不(bu)到(dao)20家。其中(zhong)多數企業不(bu)是(shi)倒在經濟周期(qi)中(zhong)，就是(shi)倒在技術(shu)迭代(dai)中(zhong)。

IBM、通用電氣、柯達、惠普等例子不勝(sheng)枚舉。這些巨人(ren)倒下去的時候(hou)身體還尚有(you)余溫，可惜一(yi)旦出(chu)現衰落(luo)苗頭，連(lian)回旋的余地幾乎都沒有(you)。

一(yi)家企業通常是(shi)扎根于某(mou)個或多(duo)個產業之中，企業生命受制(zhi)于產業生命周期，要經歷“萌芽、成長、成熟(shu)、衰退(tui)”四個階(jie)段，在產業進入衰退(tui)期時，企業必然也會步(bu)入夕陽階(jie)段。

其次，企(qi)業(ye)在發(fa)展過程中，還面臨(lin)著(zhu)“熵增”的趨勢(shi)。比如經(jing)營規模越(yue)來(lai)越(yue)大，管(guan)理層(ceng)級越(yue)來(lai)越(yue)多，內部不創造(zao)價(jia)值的環節越(yue)來(lai)越(yue)多，最(zui)終導致企(qi)業(ye)創造(zao)價(jia)值的功能失(shi)效。疊加外部更(geng)高(gao)效競爭者的沖擊下(xia)，他們只有節節敗退。

在節點(dian)財(cai)經看來那些真(zhen)正跨(kua)越百年，算得上基因長青的企業(ye)。要(yao)(yao)么(me)是(shi)行(xing)業(ye)穩(wen)定，產品變化(hua)不大的公司，如可口可樂、菲(fei)利普(pu)·莫里斯(si)等(deng);要(yao)(yao)么(me)是(shi)多次(ci)穿越產業(ye)周期并實現內部熵減的企業(ye)，如西門子等(deng)。

而對于TCL這家發家于消費電子行業(ye)(ye)，并將業(ye)(ye)務觸角延伸到半(ban)(ban)導(dao)體顯示與半(ban)(ban)導(dao)體光伏與材料行業(ye)(ye)的公司而言(yan)，它要(yao)(yao)長期屹立不倒，必(bi)定要(yao)(yao)走第二條路(lu)線——即不斷跨越產業(ye)(ye)周期與實(shi)現內部(bu)熵減(jian)。

幸運(yun)的(de)是，在李(li)東生的(de)執(zhi)掌下，TCL已朝這一方(fang)向邁(mai)出了(le)一大步。

節(jie)點財經也從李東生過去40余年帶領(ling)TCL一路披荊斬棘的過程中，總(zong)結(jie)出其(qi)跨越(yue)產業周(zhou)期(qi)的三大關鍵(jian)詞——“變革、跨越(yue)、整合(he)”。

通(tong)過這三大關鍵詞(ci)，我(wo)們(men)能看到李東生(sheng)和他背后(hou)的TCL，既有不(bu)斷開辟新航線(xian)取(qu)得(de)的成功(gong)碩果，也(ye)有后(hou)期資本(ben)并(bing)購運作留(liu)下的運營(ying)遺(yi)憾。

變革

“變革”?顧名思(si)義為“變化(hua)與(yu)革新”。

正如自(zi)然界“物競天擇(ze)、適者生存”的(de)生物進化論一(yi)樣，商業(ye)社會中(zhong)也是不斷適應市(shi)場需求的(de)企業(ye)得到延續，不再(zai)適應的(de)企業(ye)則(ze)被無情(qing)淘汰。

一家企業(ye)做到從0到1，一定(ding)是抓住了市場的特定(ding)需求，并相當對于原有供給方(fang)提供了更具(ju)競爭力的產(chan)品與服務。

TCL在成長中創新(xin)還是比較多(duo)的，比如公司推出了國內最早的揚(yang)聲免提(ti)按鍵式電(dian)話、推出全國首臺28英寸大彩電(dian)、率先(xian)開(kai)啟海外并購進軍國際市場等。

正是不(bu)斷的變革讓(rang)小企(qi)(qi)業成(cheng)長為大(da)企(qi)(qi)業，但當企(qi)(qi)業已經做大(da)時，繼續(xu)變革就沒有那么(me)容易了(le)。

華(hua)為董事會秘書處主(zhu)任殷志峰(feng)在《熵減(jian)，我(wo)們的(de)活力之源》一文中就柯達、惠普的(de)衰落中發現，大企(qi)業(ye)在面(mian)對業(ye)務變(bian)革時通常會面(mian)臨五(wu)個方面(mian)的(de)挑戰：

其(qi)一是(shi)投(tou)資(zi)風(feng)險(xian)(xian)，主要指企業(ye)家面臨高(gao)風(feng)險(xian)(xian)、收(shou)益(yi)不確(que)定的新(xin)(xin)業(ye)務(wu)(wu)(wu)時(shi)，通常(chang)會(hui)(hui)面臨巨大的決策壓力。其(qi)二是(shi)權(quan)力結構風(feng)險(xian)(xian)，指大公司的高(gao)管業(ye)務(wu)(wu)(wu)沉(chen)淀在傳(chuan)統業(ye)務(wu)(wu)(wu)上，他們會(hui)(hui)對新(xin)(xin)業(ye)務(wu)(wu)(wu)進行(xing)打壓。其(qi)三是(shi)物(wu)質利(li)益(yi)分(fen)配風(feng)險(xian)(xian)，指新(xin)(xin)業(ye)務(wu)(wu)(wu)通常(chang)會(hui)(hui)跟老業(ye)務(wu)(wu)(wu)進行(xing)資(zi)源爭奪，雙方背后的利(li)益(yi)群體不同。其(qi)四(si)是(shi)被(bei)(bei)傳(chuan)統慣(guan)性所窒息的風(feng)險(xian)(xian)，指新(xin)(xin)業(ye)務(wu)(wu)(wu)很難從傳(chuan)統產業(ye)里孵化出來。其(qi)五是(shi)安全感，指新(xin)(xin)業(ye)務(wu)(wu)(wu)出現時(shi)，內部某些老人會(hui)(hui)不可避免的被(bei)(bei)邊緣(yuan)化，他們會(hui)(hui)抵制與阻(zu)撓。

這些難題同樣(yang)是李(li)東生在變(bian)革TCL時(shi)遇(yu)到(dao)的。

從一(yi)家生產(chan)錄音磁帶的小作坊發(fa)展(zhan)為同(tong)時橫跨智能(neng)終端、半(ban)(ban)導(dao)體顯(xian)示、半(ban)(ban)導(dao)體光(guang)伏與半(ban)(ban)導(dao)體材料(liao)三(san)大產(chan)業的全球化高(gao)科技(ji)集團，TCL一(yi)路經(jing)歷的變(bian)革復雜(za)與難度或許只有(you)李東生自己懂。

財經作家秦朔所著的(de)(de)(de)(de)《萬(wan)物生生、TCL敢為40年(nian)(nian)》中(zhong)(zhong)詳細記(ji)錄了(le)TCL創立(li)40余年(nian)(nian)的(de)(de)(de)(de)多次變革(ge)。其中(zhong)(zhong)包括1998年(nian)(nian)的(de)(de)(de)(de)組織變革(ge)、2002年(nian)(nian)的(de)(de)(de)(de)文化變革(ge)、2006年(nian)(nian)的(de)(de)(de)(de)戰略變革(ge)、2014年(nian)(nian)的(de)(de)(de)(de)“雙+轉型”變革(ge)、2017年(nian)(nian)-2019年(nian)(nian)的(de)(de)(de)(de)業務變革(ge)與重大資產重組等。

這些變革中最(zui)刻骨銘心的(de)(de)一次是2006年的(de)(de)戰略變革，當時由于TCL對湯姆遜(xun)及阿爾卡特兩(liang)次失敗的(de)(de)海外并購導(dao)致集(ji)團持(chi)續虧損，股(gu)票(piao)代碼被帶上“ST”。壓力最(zui)大(da)的(de)(de)2005年，李東生(sheng)體(ti)重掉(diao)了(le)20斤(jin)，并產(chan)生(sheng)了(le)與TCL這條大(da)船同沉(chen)的(de)(de)悲壯想法。

好在妻(qi)子魏雪的(de)陪伴(ban)與集團高層的(de)共同努力下(xia)，李東生鎮定下(xia)來，用“確(que)保現(xian)金為(wei)王、盈利第一”的(de)戰略變革扳回(hui)局面(mian)。

其(qi)中意義最大(da)的(de)(de)一(yi)次(ci)(ci)變革是2017年(nian)-2019年(nian)TCL完成(cheng)的(de)(de)“雙子戰略”——資產重組形成(cheng)“TCL科(ke)技+TCL實業(ye)”。本次(ci)(ci)變革前(qian)，包(bao)(bao)括華(hua)星光電的(de)(de)面(mian)板業(ye)務(wu)與TCL智能終端業(ye)務(wu)包(bao)(bao)含在一(yi)個公司內(nei)。

事實上(shang)這兩(liang)大(da)板(ban)(ban)塊業(ye)務屬性極(ji)為(wei)不(bu)同，面板(ban)(ban)產業(ye)是(shi)(shi)一(yi)(yi)個高(gao)科技、重資產、長周期的業(ye)務，彩電(dian)在內(nei)的智能(neng)終(zhong)端卻是(shi)(shi)一(yi)(yi)個輕資產、變化(hua)快、對效率要求高(gao)的業(ye)務。這兩(liang)個迥然不(bu)同的業(ye)務放到一(yi)(yi)起，不(bu)僅難(nan)以管(guan)理(li)，而且(qie)資本市場也不(bu)認賬(zhang)，分(fen)拆前(qian)的TCL集團長期存在多元化(hua)折價的現象。

分拆(chai)后，TCL科(ke)技與(yu)TCL均釋放出各(ge)自的合(he)理價值(zhi)。到2020年年底，兩(liang)大上(shang)市(shi)公司(si)的市(shi)值(zhi)均較2017年分拆(chai)前上(shang)漲超(chao)過90%，超(chao)過同(tong)期大盤30%的漲幅。

而(er)更為重(zhong)要的(de)是，通過本次資(zi)產重(zhong)組，李東生還將TCL集團內部(bu)組織沉(chen)重(zhong)、流(liu)程繁瑣的(de)問題(ti)解決了(le)(le)，實現了(le)(le)“組織層面的(de)熵減”。

本次(ci)變革后，整個(ge)TCL對李東生個(ge)人的(de)依賴大為下(xia)降(jiang)，替而代之(zhi)的(de)是各大業務CEO的(de)授權明確與責任到位、清(qing)晰的(de)機制(zhi)與規則(ze)進而又激發了(le)組(zu)織的(de)活力(li)與創(chuang)新(xin)。

正如(ru)李東生在《鷹的重生》內(nei)部(bu)分寫到(dao)的一(yi)樣(yang)，鷹能活到(dao)70歲(sui)，這(zhe)因為(wei)它在40歲(sui)時(shi)主動進行了身體機能的更(geng)新(xin)，包(bao)括重新(xin)長出喙、爪(zhua)子(zi)與翅膀。企業也是如(ru)此，要想長青，對內(nei)部(bu)問題的變(bian)革永不停歇。

但除了企業(ye)家主動變革的(de)(de)內(nei)在自省外，企業(ye)的(de)(de)長青還(huan)需要對多產業(ye)進(jin)行跨越式布局。

跨越

在《熵(shang)減(jian)、華為活力之源》一(yi)書中，作者提到(dao)“一(yi)個企業要(yao)活得久(jiu)一(yi)點(dian)、它的壽命就要(yao)努力超越產業生命周期的限制”。

以西門子(zi)舉(ju)例，誕生于1847年的西門子(zi)能活到(dao)現在(zai)，是(shi)因為(wei)其經歷過電(dian)報電(dian)話、電(dian)力照明(ming)、自動化(hua)、醫療(liao)四大產業周(zhou)期(qi)，每(mei)個產業為(wei)西門子(zi)貢獻(xian)了30-50年的輝煌。

穿越(yue)多個產(chan)業(ye)周期也是華(hua)為的追求。從30年前的通信基(ji)礎設施、到運(yun)營商(shang)業(ye)務、到消費者業(ye)務、再到云業(ye)務、車輛網等等，華(hua)為與(yu)時俱進，將業(ye)務觸(chu)角伸向各類技(ji)術高地與(yu)高景(jing)氣度業(ye)務。

而華(hua)為(wei)跨產業布局的核心方式是(shi)以(yi)高研發(fa)投入駕馭不(bu)確定性。據華(hua)為(wei)首席法務官宋(song)柳平(ping)介紹：截至2022年(nian)(nian)年(nian)(nian)末，華(hua)為(wei)近十年(nian)(nian)累計投入的研發(fa)費用超過9773億元(yuan)，其中，2022年(nian)(nian)一(yi)年(nian)(nian)的研發(fa)投入為(wei)1615億。

在任正非看(kan)來：“抓住(zhu)戰略(lve)機會(hui)，花(hua)多少錢都是勝(sheng)利;抓不住(zhu)戰略(lve)機會(hui)，不花(hua)錢也是死亡。節約(yue)是節約(yue)不出(chu)華為公司的。”

而對(dui)于李東(dong)生(sheng)和他的TCL，對(dui)跨產業的布(bu)局則(ze)主要來自(zi)企業自(zi)建(jian)與(yu)外部并(bing)購兩部分。自(zi)建(jian)包(bao)括(kuo)公(gong)司(si)2009年斥資245億元投產華星(xing)光電8.5代(dai)面板產線，并(bing)購包(bao)括(kuo)公(gong)司(si)2020年對(dui)光伏硅片龍頭中環(huan)半(ban)導體的收購，代(dai)價為125億元。

在節點財(cai)經看來，布局華星光(guang)電(dian)與收購中環(huan)半導體直接將TCL提升到一(yi)個新(xin)的(de)量級(ji)(ji)，這(zhe)一(yi)量級(ji)(ji)主要是“技術(shu)能力的(de)躍遷與產業前景的(de)擴(kuo)張”。

產(chan)業(ye)內(nei)的(de)人都知道，上游(you)面(mian)板(ban)廠(chang)哪怕略微(wei)的(de)提價，時刻會擠壓(ya)到智能電視公司的(de)利潤空間，這就像將半條命交給了別人。

當然，除了(le)TCL，國內其余電視(shi)廠商如創維、海(hai)信、康佳均處于這(zhe)種被動(dong)經(jing)營(ying)狀(zhuang)態中(zhong)。但李東生(sheng)與(yu)同行(xing)的(de)不(bu)同的(de)是(shi)：他不(bu)僅敢想(xiang)，而且(qie)還敢冒險(xian)行(xing)動(dong)。

2009年年底，TCL與深(shen)圳市(shi)簽(qian)約了華(hua)星(xing)光(guang)電項目，第一條8.5代(dai)工廠(chang)的總投資金額高達245億(yi)元(yuan)(yuan)，其中合作方深(shen)超科技承(cheng)擔了45億(yi)元(yuan)(yuan)，TCL自掏腰包(bao)55億(yi)元(yuan)(yuan)，還要通過銀(yin)團(tuan)貸款(kuan)83億(yi)元(yuan)(yuan)，外加深(shen)圳市(shi)政府提供的50億(yi)元(yuan)(yuan)建設(she)融資。

當時這筆巨款(kuan)相(xiang)當于(yu)(yu)TCL的(de)全(quan)部資產，是當年(nian)(nian)上市公司凈利潤(run)的(de)52倍。一旦搞(gao)砸，對于(yu)(yu)李(li)東(dong)生而(er)言“30年(nian)(nian)努力付諸東(dong)流”。李(li)東(dong)生稱“壓(ya)力大的(de)時候，自己有兩三個(ge)月沒有睡(shui)好(hao)覺”。

但是權衡利弊后的李東生還是決定冒險一搏。他稱“我必須要開一個新賽道(dao)，而且(qie)這個新賽道(dao)能(neng)支撐我們現有(you)業務的發展，并能(neng)形成第二發展曲線(xian)”。

這回(hui)李(li)東(dong)生“博”對了(le)(le)。華星(xing)光電(dian)t1工廠在2012年(nian)完(wan)成爬坡后(hou)，實(shi)現了(le)(le)“當年(nian)達產(chan)、當年(nian)盈利”。如今10年(nian)過去了(le)(le)，華星(xing)光電(dian)在半導(dao)體顯示(shi)領域已(yi)晉(jin)升(sheng)為僅次于(yu)三星(xing)與京東(dong)方的頭部玩家。

華星光電的成(cheng)功也直(zhi)接(jie)將TCL從(cong)一(yi)(yi)家(jia)終端電子制造商拉向一(yi)(yi)家(jia)高科技企(qi)業，這(zhe)為公(gong)司此后收購中環半導體埋(mai)下伏筆。2020年6月30日，TCL以(yi)125億元的代(dai)價拿下對(dui)中環半導體100%股(gu)權，后者在(zai)光伏單晶硅(gui)(gui)片(pian)(pian)、電子級硅(gui)(gui)片(pian)(pian)、以(yi)及(ji)12英寸硅(gui)(gui)片(pian)(pian)生產上擁有關鍵技術。

李東生對中(zhong)環(huan)的(de)鐘(zhong)情發自內心(xin)，他稱拿下中(zhong)環(huan)半導體(ti)不(bu)僅符合國家在關鍵材料突破的(de)政(zheng)策(ce)大趨勢(shi)，解決“卡脖子”的(de)難題，還能(neng)為TCL培養起新的(de)增長曲線。

果(guo)不其然(ran)，拿下中(zhong)(zhong)(zhong)環(huan)后，TCL將華星光電(dian)的(de)先進(jin)管理經營嫁接過(guo)去，終將中(zhong)(zhong)(zhong)環(huan)打(da)造成一家明星科技企業。2021年(nian)與(yu)2022年(nian)中(zhong)(zhong)(zhong)環(huan)股(gu)份累計實(shi)現凈利潤約115億(yi)元(yuan)，超(chao)過(guo)公司此(ci)前所有年(nian)份之和。中(zhong)(zhong)(zhong)環(huan)股(gu)份的(de)最新市值(zhi)超(chao)過(guo)1042億(yi)元(yuan)，是當年(nian)TCL收購價的(de)8倍多。

正是李(li)東生的(de)這種敢為的(de)精神，讓TCL翻過(guo)一山又一山。2022年TCL整(zheng)體實現營收超(chao)過(guo)2600億元(yuan)，TCL科技與TCL電子同時擠(ji)進中國(guo)500強。

但在實現(xian)這一步(bu)之前(qian)，李東生和(he)他(ta)的TCL經歷了許(xu)多爭議與(yu)質疑，這些毀(hui)譽參半的風(feng)評至今仍未被抹(mo)去。

整合

對(dui)于一家上市公司(si)而言，許多時候股東對(dui)企業價值(zhi)的兌現要(yao)求(qiu)要(yao)遠高于企業對(dui)長(chang)青目標的追求(qiu)，可以說很少有企業家能頂得住(zhu)這種(zhong)壓力(li)，李東生也不例外。

從(cong)2004年(nian)TCL出海并購湯姆遜(xun)及阿爾卡特，以及2009投產華星(xing)光電、2017年(nian)-2019年(nian)對TCL科技與 TCL實業的分拆重組，李東(dong)生都在追求上(shang)市公司(si)價值的最(zui)大化。

但在(zai)這一追逐中，李東(dong)(dong)生在(zai)處理(li)(li)一些管(guan)理(li)(li)層與中小股東(dong)(dong)的(de)(de)利益(yi)分割的(de)(de)項目時操(cao)之過(guo)急，破壞(huai)了(le)其在(zai)資(zi)本市場上的(de)(de)口(kou)碑(bei)。其次由于(yu)過(guo)于(yu)注重資(zi)本騰挪(nuo)，TCL部(bu)分喪失了(le)對(dui)卓越(yue)產(chan)品的(de)(de)追求。

在輿(yu)論眼(yan)中，李東(dong)生也由深耕(geng)實業(ye)(ye)發展的企業(ye)(ye)家，逐漸蛻變為左右(you)騰挪的產業(ye)(ye)資本(ben)家。

爭(zheng)議最大的(de)(de)一次是2018年(nian)末，李東生將包括(kuo)TCL電子(zi)在內的(de)(de)8家子(zi)公司，總(zong)價(jia)值700億元的(de)(de)資產以(yi)47.6億元的(de)(de)交易(yi)價(jia)格賤賣給TCL管理(li)層控制的(de)(de)TCL控股。

面對市場質(zhi)疑，TCL以“對上市公(gong)司(si)長遠發展有利”回應。但事后(hou)看，這筆賤賣資產最后(hou)還是回到了以李東生為代表的(de)集團高(gao)管口袋中去。

李東生這次左手倒右手，賤賣(mai)資產給自己人的行為損害了他(ta)在股民(min)群體中的口碑。

而對這一負面影響的(de)一次加固則發生在2020年9月份，當時(shi)李(li)東(dong)生通過快速(su)賣出(chu)與并(bing)買入自(zi)家股*的(de)方式(shi)“獲利(li)”30萬元。

盡管事后李東生稱這是一次誤操(cao)作(zuo)，但還是給市場留下了“套利資本(ben)家”的負(fu)面印象。

而在節點財(cai)經看來，李東生(sheng)通過(guo)“加法、減法”等方(fang)式進行業務整合，提升上市公司價值的做法本無可厚(hou)非，但這(zhe)種操作(zuo)過(guo)于頻繁(fan)帶來的另(ling)一個負面結果是“讓投資者信心打折”。

以面向消(xiao)費者市(shi)場的TCL電子為例，2019年-2022年TCL電子持續出現(xian)增(zeng)(zeng)收(shou)不(bu)增(zeng)(zeng)利的頹勢(shi)，股(gu)價也(ye)從7.5港(gang)元(yuan)/股(gu)跌到(dao)3港(gang)元(yuan)/股(gu)，市(shi)值(zhi)僅為75億(yi)(yi)港(gang)元(yuan)(折合人民幣69.7億(yi)(yi)元(yuan))。

“TCL還未完全將(jiang)產(chan)業鏈一(yi)體化的優勢(shi)釋放出來。”一(yi)位離職的TCL老員工告訴(su)節點財經。

8月29日，TCL科技(ji)發布(bu)的(de)2023年中報顯示，TCL科技(ji)上(shang)半年營收同比僅(jin)增加0.74%至(zhi)851.49億(yi)(yi)元(yuan)，歸母(mu)凈(jing)利潤卻(que)重挫48.68%至(zhi)3.4億(yi)(yi)元(yuan)，其中公司扣非歸母(mu)凈(jing)利潤為-6億(yi)(yi)元(yuan)。

拖累公司業(ye)績的(de)主(zhu)要是半導體顯示業(ye)務(wu)，上半年該業(ye)務(wu)營收同(tong)比下(xia)滑4.65%至(zhi)355.28億元(yuan)，若沒有TCL中環半導體光伏業(ye)務(wu)的(de)撐腰，TCL科技的(de)業(ye)績會(hui)更難看。

事實(shi)上，TCL科技(ji)(ji)將華星光電與TCL中(zhong)環兩大重資產(chan)板塊業務整合到一塊，看似具有(you)協同效(xiao)應，實(shi)際上當前TCL科技(ji)(ji)在(zai)估值上仍(reng)存在(zai)多元化折價的現象。截至(zhi)目(mu)前，TCL科技(ji)(ji)股價也較兩年前跌幅超(chao)過半數(shu)。面對這一現狀(zhuang)，李東生又將會(hui)做出怎(zen)樣的“資本(ben)組合拳和管(guan)理回春術?”我們拭(shi)目(mu)以待(dai)。