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1974年8月7日清(qing)晨(chen)，薄霧中的紐約曼(man)哈頓，世(shi)界最高雙(shuang)塔世(shi)貿中心樓下，警車呼嘯(xiao)，人(ren)聲(sheng)鼎沸(fei)，人(ren)們張大嘴(zui)巴向上仰望(wang)。

25歲的法國男孩菲(fei)利普·佩蒂特正在實施完美的“藝術犯罪”---高空走索。

104層(ceng)，415米，兩棟世界(jie)第一高樓，被一條(tiao)鋼索像臍帶連(lian)接，沒有任何(he)保險(xian)措施的(de)菲利普(pu)在上面(mian)行走、屈膝、躺(tang)下，甚至跳躍(yue)45分鐘(zhong)，極(ji)其(qi)瘋狂(kuang)卻又何(he)其(qi)優雅。

2023年(nian)的(de)董明(ming)珠，與菲(fei)利普何其相似。同樣(yang)是在一條無(wu)法回頭的(de)道(dao)路上，她手中的(de)權力就像當年(nian)菲(fei)利普手里的(de)杠(gang)桿(gan)。在微(wei)妙(miao)的(de)平衡下，稍有不(bu)慎，恐(kong)怕(pa)就會(hui)帶著(zhu)格(ge)力墜入深淵。

今年3月，央視《對話》節目上，格(ge)(ge)力(li)掌門人(ren)董明(ming)珠(zhu)再次重(zhong)申，“過去我(wo)們(men)是‘好(hao)(hao)空調，格(ge)(ge)力(li)造’，現在我(wo)們(men)是‘好(hao)(hao)電器，格(ge)(ge)力(li)造’。”

“好空調，格力(li)造(zao)”，這(zhe)句曾經讓(rang)格力(li)的(de)(de)(de)名號響徹全國的(de)(de)(de)“箴(zhen)言”，如(ru)今卻似乎成(cheng)了籠罩在(zai)這(zhe)家企業多元化路上(shang)的(de)(de)(de)一層揮之(zhi)不去的(de)(de)(de)陰影。與新晉口號比起(qi)來，兩(liang)字之(zhi)差，隔開的(de)(de)(de)卻是(shi)足(zu)足(zu)的(de)(de)(de)兩(liang)個時代。

多(duo)年以來，家電(dian)企業(ye)們都(dou)在努(nu)力(li)摘掉(diao)自己頭上的(de)(de)標(biao)簽。一如美的(de)(de)想(xiang)(xiang)脫去”小家電(dian)”的(de)(de)帽子多(duo)極化發展(zhan)、海(hai)爾(er)想(xiang)(xiang)甩掉(diao)“家電(dian)企業(ye)”的(de)(de)標(biao)簽一樣(yang)，格力(li)近年來也(ye)始終向外界(jie)宣傳自己不只有好空調，致力(li)于擺脫“空調”這(zhe)一單(dan)一的(de)(de)品(pin)牌符號。

事實(shi)上，自2012年(nian)高舉“多元化改革”旗幟以來，格(ge)力已(yi)經在這條路上走了(le)十(shi)一年(nian)。

從初始時期單一的空(kong)調產(chan)業，到(dao)如今在包括家用消費(fei)品、智能設備(bei)、精密模具、再生資源(yuan)、半導體、新能源(yuan)、醫療健康、電商(shang)直播甚至(zhi)預制(zhi)菜等諸多紛繁(fan)的領域進(jin)行鋪展布局。格(ge)力的前進(jin)方向看似(si)越來(lai)越豐富，但(dan)道路卻仿佛愈來(lai)愈狹(xia)窄。

多元化or攤大(da)餅？在市場競爭(zheng)愈發(fa)激烈，經濟環境愈發(fa)復(fu)雜的今(jin)天(tian)，格力正走在這根鋼索上，一不(bu)留神，腳下就是(shi)萬丈(zhang)深淵……

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專業化與多元化之辯

1990年9月，在歷經6年的(de)準備工作之(zhi)后，珠海市政(zheng)府批準成立珠海格(ge)力(li)(li)集團(tuan)公司。次年，格(ge)力(li)(li)空(kong)(kong)調(diao)器廠(chang)遷(qian)建廠(chang)區(qu)破(po)土動(dong)工，海利空(kong)(kong)調(diao)廠(chang)、塑膠公司合并，就此勾勒出了日(ri)后中國空(kong)(kong)調(diao)三巨頭之(zhi)一的(de)初始(shi)輪廓。

格力成立初期，走的其(qi)實是專業化(hua)道路，主要(yao)業務是組裝生產家用空調。

作為(wei)一(yi)家(jia)專注于空調產品的(de)(de)大(da)型電器(qi)制造商，彼時的(de)(de)格(ge)力(li)電器(qi)和后來(lai)的(de)(de)兩(liang)大(da)競爭(zheng)對手海(hai)爾(er)、美的(de)(de)一(yi)樣(yang)都只是國(guo)內(nei)二三(san)線的(de)(de)小品牌。90年(nian)代(dai)末，隨著行業規(gui)模(mo)擴(kuo)大(da)，諸多(duo)空調品牌野蠻生長，到2000年(nian)代(dai)初(chu)，空調行業已經(jing)形成了(le)格(ge)力(li)、美的(de)(de)、海(hai)爾(er)三(san)足鼎立之(zhi)勢，這段時期內(nei)，格(ge)力(li)憑(ping)借著行業最頂(ding)尖的(de)(de)技(ji)術(shu)和規(gui)模(mo)，在(zai)消費(fei)者心(xin)中漸漸樹立起(qi)了(le)良好的(de)(de)品牌形象(xiang)，“空調”與“格(ge)力(li)”，這兩(liang)個詞(ci)牢牢綁定(ding)在(zai)一(yi)起(qi)，當時恐怕沒人能想到“國(guo)民級空調品牌”的(de)(de)閃亮標簽(qian)日后卻也成為(wei)了(le)格(ge)力(li)公(gong)司戰略上(shang)的(de)(de)最大(da)阻礙。

從2005年到2012年，格力愈發精研(yan)空調核心技術，進行專業化(hua)經營，除去對研(yan)發資金不設(she)上限之外，格力還陸續(xu)布(bu)局國(guo)際市場，在巴(ba)(ba)基斯坦、巴(ba)(ba)西等(deng)多個國(guo)家(jia)地區建立海外生(sheng)產基地，這些舉措都(dou)讓格力順(shun)利成為空調這個領域的龍頭老大，甚至領跑全球(qiu)。

常理來說，無論(lun)從哪(na)個角(jiao)度來看，格力都堪(kan)稱中國優秀制造業(ye)(ye)中的(de)標桿。這樣(yang)一家在全球都數得(de)上(shang)號的(de)企業(ye)(ye)已(yi)(yi)經足夠(gou)成功，此時行業(ye)(ye)壁壘亦(yi)被(bei)拔高、公(gong)司的(de)行業(ye)(ye)地位不可動搖(yao)，大(da)可以沿(yan)著(zhu)已(yi)(yi)被(bei)證實成功的(de)專業(ye)(ye)化(hua)戰略繼續走下去。

然而，一個女人的(de)出現，改變了這一切(qie)。

2012年5月(yue)，格(ge)力電器宣布，公司總裁(cai)董(dong)明(ming)珠(zhu)正式出任格(ge)力集團董(dong)事(shi)長。

上任董事長的(de)(de)當年(nian)，董明(ming)珠(zhu)宣(xuan)布，格(ge)力未來將涉足更多領(ling)域(yu)，彼時，已經是董明(ming)珠(zhu)進(jin)入格(ge)力的(de)(de)第22個年(nian)頭，從普通員工做到經營部長，又憑(ping)借(jie)優秀(xiu)的(de)(de)業(ye)績(ji)和杰出的(de)(de)領(ling)導才(cai)能(neng)在2007年(nian)被任命為公司(si)總裁(cai)，在空調行業(ye)和集團前線深(shen)耕(geng)多年(nian)的(de)(de)她深(shen)諳公司(si)“精(jing)雕細(xi)琢”的(de)(de)企業(ye)文化。

即(ji)便如此，董明珠(zhu)仍(reng)然(ran)決(jue)定(ding)帶(dai)領格(ge)力義無反顧地(di)舍棄專業(ye)化戰(zhan)略，轉而走上(shang)多元化業(ye)務(wu)的探(tan)索道路。

走向多元運營的道路，絕(jue)非一朝一夕搖身一變就可實(shi)現。2012年(nian)末，格力(li)電器銷(xiao)售突破1000億(yi)(yi)大(da)關時，董明珠在(zai)回答媒體提問時斬(zhan)釘截鐵的說：“未來(lai)五(wu)年(nian)再造(zao)1000億(yi)(yi)元，每年(nian)增長200億(yi)(yi)元，再過五(wu)年(nian)，格力(li)就達到2000億(yi)(yi)元。”

可以說，董明珠許下的“每年增長200億(yi)元”承諾，成了促使(shi)格力(li)轉向多元化(hua)的催(cui)化(hua)劑。

當時(shi)的家用空調一(yi)級市場(chang)(chang)已經面臨飽(bao)和(he)，市場(chang)(chang)需求(qiu)已經從普(pu)及轉(zhuan)向更(geng)新。唯(wei)一(yi)的增(zeng)(zeng)量市場(chang)(chang)只(zhi)剩下釋放緩慢的農村為代表的四、五級市場(chang)(chang)。而四、五級市場(chang)(chang)根(gen)本無法(fa)支撐需求(qiu)繼續大規模增(zeng)(zeng)長(chang)。

在中(zhong)國現代化建(jian)(jian)設(she)高(gao)速發展(zhan)的前些年(nian)，作為(wei)與建(jian)(jian)筑(zhu)綁定的電器(qi)，空(kong)(kong)調行業(ye)自然也獲得了(le)廣(guang)闊的發展(zhan)空(kong)(kong)間(jian)。但肉眼可見(jian)的是，這種高(gao)速增(zeng)長(chang)并非常態。未來(lai)在社會(hui)發展(zhan)進步逐漸由速度至(zhi)上(shang)轉(zhuan)為(wei)質量優先時(shi)，空(kong)(kong)調行業(ye)的天花板(ban)自然會(hui)到(dao)來(lai)，到(dao)那一(yi)天，格(ge)力再布(bu)局其他(ta)產業(ye)恐怕為(wei)時(shi)已(yi)晚。

除(chu)此以外(wai)(wai)，全(quan)球(qiu)節能減排的主流趨勢、國家產業升級的迫切需求、社會老齡(ling)化與購買力提(ti)升帶來的雙重沖擊……每一項都成為了格力推陳出新的外(wai)(wai)生動(dong)力。

未雨綢繆早當(dang)先，居(ju)安思危(wei)謀長遠。

時(shi)間來(lai)到2022年，對(dui)家電行業來(lai)說，一(yi)個無法(fa)回(hui)避(bi)的(de)(de)現實擺(bai)在(zai)眼前。靠單一(yi)產品吃紅利的(de)(de)時(shi)代過去了(le)(le)。即使是家電中最(zui)火熱(re)的(de)(de)空調，也免不(bu)了(le)(le)遇(yu)冷。

據奧維云網發布(bu)的(de)(de)(de)數據顯示，2022年(nian)中(zhong)國空調(diao)市場全(quan)渠(qu)道銷(xiao)量5714萬臺，同比下降(jiang)3.3%，銷(xiao)額1969億元(yuan)，同比增長0.3%。從銷(xiao)量上來看(kan)，這是自2019年(nian)以來中(zhong)國空調(diao)市場連續3年(nian)的(de)(de)(de)下滑。新(xin)冠疫情、全(quan)球(qiu)產業鏈(lian)供應鏈(lian)中(zhong)斷……諸(zhu)多(duo)黑天(tian)鵝事(shi)件之下，全(quan)球(qiu)經濟(ji)萎靡不振，家用空調(diao)市場整體萎縮的(de)(de)(de)大趨勢難以逆轉，而格力提前十年(nian)的(de)(de)(de)多(duo)產業布(bu)局(ju)在此時(shi)顯得何等珍(zhen)貴。

從(cong)2012年(nian)，格力成立自動(dong)化辦公(gong)室；2013年(nian)，自主研發的(de)工業機(ji)器人等智能(neng)裝(zhuang)備(bei)開始(shi)小規模(mo)外(wai)銷；2015年(nian)3月，格力手機(ji)1代(dai)亮相(xiang)。十(shi)年(nian)里，格力將產業延(yan)伸至空調以外(wai)的(de)生活電器、機(ji)器人、數控(kong)機(ji)床等高端裝(zhuang)備(bei)、手機(ji)、芯片(pian)等通信設備(bei)、新(xin)能(neng)源(yuan)汽車(che)。待到近一年(nian)來，格力頻繁傳出進軍直播(bo)帶貨、新(xin)能(neng)源(yuan)造(zao)車(che)行(xing)業、涉(she)足(zu)預(yu)制菜產業。伴(ban)隨著渠道和(he)品類(lei)的(de)革新(xin)，格力的(de)多元化版圖這些年(nian)間(jian)逐漸鋪陳開來。

圖源：雪(xue)球

據格(ge)力電(dian)(dian)(dian)器發布(bu)2022年三季(ji)度(du)(du)業(ye)績報告顯示，格(ge)力前三季(ji)度(du)(du)實現營(ying)收1474.89億(yi)元，同比(bi)增長6.77%；實現歸母凈利潤(run)183.04億(yi)元，同比(bi)增長17%。去年618期(qi)間(jian)，格(ge)力電(dian)(dian)(dian)風扇線上整體銷(xiao)額占比(bi)位列家電(dian)(dian)(dian)品(pin)(pin)牌第一(yi)。電(dian)(dian)(dian)暖(nuan)器、除濕機、空氣能熱水器等產品(pin)(pin)在(zai)2022年也都(dou)接連變(bian)成了(le)網紅產品(pin)(pin)，關注度(du)(du)并不(bu)亞于之前的空調(diao)，并取(qu)得不(bu)錯的銷(xiao)售業(ye)績和品(pin)(pin)質口碑(bei)。

這一切似(si)乎證明了，格力的多元化戰略取(qu)得了一定階段的成功。

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會復制春蘭敗局嗎(ma)？

墨(mo)子曰：“甘(gan)瓜(gua)苦(ku)蒂，天下物無全美(mei)。”

乘著時代的東風(feng)，在(zai)多元化戰略(lve)下，格力迎來(lai)了諸多施展拳腳的舞臺，但(dan)是在(zai)帶來(lai)機遇的同(tong)時，風(feng)險的暗潮(chao)也(ye)從未停(ting)止過涌(yong)動。

2015年(nian)1月初(chu)，董明(ming)珠放言(yan)“格力做(zuo)手(shou)(shou)(shou)機，分(fen)分(fen)鐘滅(mie)掉小米”。3月，格力手(shou)(shou)(shou)機1代亮相。但在之(zhi)后的一(yi)年(nian)多時(shi)間里，格力手(shou)(shou)(shou)機僅(jin)限(xian)內部采購。通常用(yong)作為員工(gong)的年(nian)終獎(jiang)，也(ye)用(yong)作為對經銷商的獎(jiang)勵。

八年過去，格(ge)力已(yi)累計(ji)推(tui)出6款(kuan)(kuan)手(shou)(shou)(shou)(shou)機。從最(zui)初的格(ge)力手(shou)(shou)(shou)(shou)機1代、格(ge)力手(shou)(shou)(shou)(shou)機2代、格(ge)力色界手(shou)(shou)(shou)(shou)機、格(ge)力手(shou)(shou)(shou)(shou)機3代，到(dao)2020年更換品牌(pai)名(ming)為大(da)松，又先(xian)后推(tui)出G5、G7兩款(kuan)(kuan)5G手(shou)(shou)(shou)(shou)機。但(dan)目前(qian)，仍在(zai)格(ge)力商城上售賣的機型只剩下(xia)G5、G7兩款(kuan)(kuan)手(shou)(shou)(shou)(shou)機。

圖源(yuan)：參(can)考網

2016年格(ge)力計劃跨界造車，在(zai)130億元估值收購(gou)珠海銀隆(long)100%股(gu)份遭到股(gu)東(dong)會拒(ju)絕失敗后(hou)，董明珠個人斥資30億元入股(gu)珠海銀隆(long)。銀隆(long)也一(yi)度推(tui)出純電SUV、MPV等家用車型，然目(mu)前市(shi)場上已鮮見(jian)身影。

其他諸如工業制造和新能源等業務(wu)，或是連(lian)年虧損，或是占比太(tai)小，造血能力缺失之下仍需(xu)空調業務(wu)不斷(duan)幫扶(fu)填坑(keng)。

多元化戰略實施(shi)初期，就有(you)傳聞說格力(li)公司(si)內(nei)部股(gu)東并不是(shi)(shi)百(bai)分百(bai)支持(chi)這一戰略。原因很(hen)簡(jian)單，在(zai)當(dang)時，格力(li)早已奠(dian)定(ding)了自己(ji)空(kong)調(diao)龍(long)頭的(de)地位，完全可以(yi)沉浸在(zai)舒(shu)適圈中一勞永逸，無需承(cheng)擔之后如(ru)此大的(de)壓力(li)，冒著如(ru)此大的(de)風險。畢(bi)竟同是(shi)(shi)空(kong)調(diao)領域里(li)上(shang)一個巨頭——春蘭空(kong)調(diao)血淋(lin)淋(lin)的(de)例子，就擺在(zai)眼前。

而恰巧，格力的(de)創始人(ren)朱江洪也公(gong)開表示過：“作(zuo)為春蘭的(de)粉絲，格力一直(zhi)在(zai)模仿(fang)春蘭。”

把時針撥回到上世紀八十年代，彼時春蘭空(kong)(kong)調(diao)的(de)廠商——江蘇(su)泰州(zhou)冷(leng)氣設備廠已經深陷泥潭(tan)，空(kong)(kong)調(diao)產量從七十年代的(de)全(quan)國前列(lie)跌到了同行業(ye)的(de)倒數(shu)第二，企業(ye)規模(mo)在全(quan)國21家制(zhi)冷(leng)器(qi)企業(ye)中名列(lie)倒數(shu)第三，連(lian)年虧損(sun)，到了生死(si)存亡的(de)關口。

圖源：鋅財經

直到1985年，陶建幸接(jie)手(shou)了瀕臨破產的泰州(zhou)冷氣設備廠(chang)。接(jie)手(shou)之后，陶建幸掀起了一(yi)番雷霆改革(ge)，公(gong)司(si)戰略也進行轉(zhuan)向——多元化(hua)轉(zhuan)向專業化(hua)，砍產品線，扶正空調。

彼時，廠里(li)產(chan)(chan)品繁多，卻沒有(you)一款突出的核心產(chan)(chan)品，為(wei)了能夠集中資金和(he)(he)人力發展春蘭空調，他果斷地減少了其他產(chan)(chan)品的生產(chan)(chan)和(he)(he)投資。

隨(sui)著行業進入(ru)產銷兩(liang)旺的階段(duan)，春蘭(lan)空調終于迎來(lai)了高速發展時期，就此成(cheng)為無(wu)人不(bu)曉的空調品(pin)牌，市場(chang)(chang)占(zhan)有(you)率和品(pin)牌影響力都在大規模增長(chang)。經(jing)過數年的擴張，到1994年，春蘭(lan)在全國空調市場(chang)(chang)已經(jing)占(zhan)據30%的市場(chang)(chang)份(fen)額，企(qi)業規模坐上國內頭把交椅。

圖(tu)源：春蘭(lan)空調廣告

基(ji)于(yu)家(jia)電行業“已經到頭”的判斷(duan)，陶建幸在當年決定(ding)邁出(chu)多元(yuan)化(hua)經營(ying)的步伐。然而誰也沒料到，此(ci)舉成為(wei)從巔峰滑落(luo)的開始。

90年代后期(qi)，春蘭陸續進軍摩托車、卡車、洗衣機，均在數(shu)年間取得了(le)不俗的(de)成績。除此以外，近(jin)些(xie)年站(zhan)上(shang)風口浪(lang)尖的(de)新能源電池、芯片半導體業(ye)務都(dou)被納入了(le)春蘭的(de)商(shang)業(ye)版(ban)圖。多元(yuan)化的(de)前幾年，春蘭幾乎在所有領(ling)域高歌猛進，站(zhan)在山頂(ding)如日中天(tian)之時，第一顆雷突然炸響(xiang)。

先是全國(guo)鋪開的(de)禁(jin)摩令(ling)，讓春蘭的(de)摩托業(ye)務被迫終結。爾(er)后是轎(jiao)車業(ye)務無法得到政府(fu)支(zhi)持，本就(jiu)沒有自(zi)主核心科技而嚴(yan)重依賴采購的(de)卡車業(ye)務，很快陷入(ru)虧損。

逐漸，這波虧(kui)損(sun)潮像(xiang)野(ye)蠻生長的枯(ku)藤一樣，蔓延到春(chun)蘭集團的各個業(ye)務。洗衣機(ji)、電(dian)冰(bing)箱、彩電(dian)、芯(xin)片……所有(you)多(duo)元化業(ye)務都因為各種不同的原因遭到打擊。輕則(ze)虧(kui)損(sun)，重則(ze)消弭。不到十(shi)年，春(chun)蘭從行業(ye)制(zhi)霸淪落(luo)到股市停牌。

曾經的百花齊(qi)放，如今(jin)卻只剩累累白骨。

多元化戰略下，企業(ye)可(ke)以拓寬渠道。當現有產(chan)品及市場失敗時(shi)，新(xin)產(chan)品或新(xin)市場能(neng)為企業(ye)提供(gong)保護，能(neng)更容易講好故事，從資(zi)本市場中獲得融資(zi)，也(ye)能(neng)充分利用看似(si)冗余(yu)的資(zi)源，幫助(zhu)在企業(ye)無法增長(chang)(chang)的情(qing)況下找(zhao)到(dao)新(xin)的增長(chang)(chang)點。

縱然有千般(ban)萬般(ban)好(hao)，風險的(de)無邊界擴張，卻(que)實在(zai)是(shi)多元化戰略的(de)阿喀琉斯之踵。

當企(qi)業(ye)(ye)(ye)將觸手伸展到不同行業(ye)(ye)(ye)時(shi)，企(qi)業(ye)(ye)(ye)所(suo)要面臨的，是削(xue)弱(ruo)原(yuan)有(you)經營(ying)(ying)的產(chan)業(ye)(ye)(ye)，造成(cheng)資金(jin)(jin)方(fang)面及管理層注(zhu)意力的分(fen)散(san)，帶(dai)來的對原(yuan)有(you)產(chan)業(ye)(ye)(ye)的潛在(zai)風險(xian)。市(shi)場經濟中的廣泛相互(hu)關聯(lian)性，使企(qi)業(ye)(ye)(ye)多元(yuan)化經營(ying)(ying)的資源分(fen)散(san)，造成(cheng)企(qi)業(ye)(ye)(ye)主體整(zheng)體多元(yuan)化的風險(xian)提高(gao)；而一家企(qi)業(ye)(ye)(ye)進入新興產(chan)業(ye)(ye)(ye)后，必須不斷輸(shu)血持續(xu)注(zhu)入資源，帶(dai)來的資金(jin)(jin)和現(xian)金(jin)(jin)流風險(xian)提高(gao)……所(suo)有(you)風險(xian)相互(hu)嵌套。一旦出現(xian)星(xing)星(xing)之火，企(qi)業(ye)(ye)(ye)風險(xian)爆(bao)發隨(sui)時(shi)呈現(xian)燎原(yuan)之勢。

幸運的(de)(de)(de)是，與春(chun)蘭(lan)不同，格力所處在一個信息(xi)爆(bao)炸的(de)(de)(de)時(shi)代(dai)，豐富的(de)(de)(de)渠道(dao)帶來的(de)(de)(de)是指數級增(zeng)長的(de)(de)(de)抉擇次數。同時(shi)，格力畢竟還(huan)擁(yong)有(you)扎實的(de)(de)(de)技術基礎，過(guo)硬的(de)(de)(de)空調業務(wu)人才。這些多年(nian)積(ji)累的(de)(de)(de)主業優勢，所構成的(de)(de)(de)護城河，讓格力有(you)比春(chun)蘭(lan)多得多的(de)(de)(de)資本去繼續試錯。

但堅(jian)持多年的多元(yuan)化(hua)經(jing)營顯示，格力(li)的多元(yuan)化(hua)似乎并不成功，至(zhi)今沒有尋找到企(qi)業增長(chang)的第二(er)曲線。

這是(shi)格(ge)力的(de)(de)擔(dan)憂(you)，也是(shi)它(ta)持續多(duo)元化經營(ying)的(de)(de)動力。而只(zhi)要持續多(duo)元化經營(ying)，格(ge)力就面臨著(zhu)更大的(de)(de)風浪和更為陌生的(de)(de)市(shi)場環境。

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寫在最后

從2017年(nian)至2022年(nian)上半年(nian)，格力空調(diao)的營收(shou)占比分別為83.22%、77.8%、66.99%、70.08%、70.11%、72.2%。

可以看出，在2019年空調收入(ru)占比進入(ru)最低(di)點后(hou)，格力不僅沒有擺脫掉空調的標簽，反而(er)加劇了依(yi)賴。這里(li)面既有大環境下全(quan)球產業鏈循環受(shou)阻(zu)，也有格力自(zi)身的內(nei)在因(yin)素。

反觀格(ge)力手(shou)機，依(yi)然(ran)(ran)難(nan)入市場。想通過收購銀(yin)隆進軍(jun)新能源汽車，最終仍然(ran)(ran)不(bu)歡而散。多元化不(bu)順，消(xiao)費者提到(dao)(dao)格(ge)力第(di)一個想到(dao)(dao)的還是空調。

無(wu)怪(guai)于(yu)到2022年的(de)5月，董明珠需要再次高呼“格(ge)力已(yi)被空調綁(bang)架”。

現如今，美的市(shi)值達(da)(da)到3826億元，海爾(er)智家也已達(da)(da)2106億元，反觀(guan)當(dang)年的第(di)一格力，只(zhi)能屈居第(di)三(san)。

和當(dang)年的(de)春(chun)蘭有(you)異曲同工之妙的(de)是，兩個(ge)企(qi)業的(de)領袖都擁有(you)超前的(de)戰略判斷。對(dui)于(yu)個(ge)人來(lai)說(shuo)，這本(ben)是無可辯(bian)駁的(de)優勢所在。但對(dui)于(yu)一家企(qi)業的(de)管(guan)理者來(lai)說(shuo)，過早地站得太(tai)高、望得太(tai)遠，會讓(rang)其喪失現(xian)階段企(qi)業環境的(de)感知能力，進而陷入“眼高手低”的(de)“攤大餅”怪圈。

一如百年前泰坦尼克(ke)號(hao)的船長，在(zai)波濤(tao)洶涌的大洋中(zhong)目(mu)視(shi)前方，卻忽略了(le)腳下隨時可能存在(zai)的巨大冰山。

在經濟環境(jing)蕭條(tiao)的當下，未來可供格力(li)“折騰”的余地恐(kong)怕(pa)越來越小……