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5月初，瑞(rui)幸咖啡發布了2023年第一(yi)季度(du)財報。數據(ju)顯示(shi)，一(yi)季度(du)總凈收入(ru)為(wei)44.37億(yi)元(yuan)人民幣，同(tong)比增(zeng)長84.5%；美國會(hui)計準(zhun)則(ze)（GAAP）下凈利潤5.65億(yi)，同(tong)比增(zeng)長超27倍；截至3月31日(ri)，瑞(rui)幸全國門店達9351家(jia)。

按照當前的開店(dian)速度計算，瑞幸將(jiang)會成為(wei)咖啡賽道的第(di)一家萬店(dian)品牌(pai)。

“快”是外(wai)界對(dui)瑞(rui)幸(xing)固有的品牌認知，不(bu)論(lun)是創下了最快上市紀錄(lu)，還是上市僅13個月(yue)就退(tui)市，抑或(huo)被曝財務造假不(bu)到兩(liang)年后便實(shi)現整體盈利，瑞(rui)幸(xing)都在刷新著我們對(dui)于企業成長速度的理解。

然而，當外界津津樂(le)道瑞幸(xing)用不到六年的(de)(de)時間(jian)，就(jiu)走完了(le)星(xing)巴(ba)克(ke)在華二十多(duo)年的(de)(de)路程時，也要(yao)清楚地(di)看到，瑞幸(xing)咖啡不斷提升效(xiao)率的(de)(de)背后，目標所指只(zhi)為盈利。在中國咖啡市場集齊了(le)天時、地(di)利、人和等(deng)發展要(yao)素的(de)(de)瑞幸(xing)，在文化積淀、品牌(pai)反(fan)向輸(shu)出方面，與星(xing)巴(ba)克(ke)還有很(hen)大差距。

數字化(hua)能(neng)力

瑞(rui)幸擴張盈(ying)利的根基

2017年10月(yue)，瑞(rui)幸在北京開(kai)出第一家門店(dian)，花費不到六(liu)年時間(jian)便達成萬店(dian)目標，門店(dian)數量超星(xing)巴克(ke)三成，最重要的原因是它選擇了與星(xing)巴克(ke)不同(tong)的商業模式。

星(xing)巴(ba)(ba)(ba)克1999年入(ru)華(hua)，將“第(di)三空間”的(de)概(gai)念帶入(ru)中(zhong)(zhong)國(guo)，一(yi)度(du)是(shi)“高端生活(huo)”的(de)代名詞。但由于早期(qi)我(wo)國(guo)咖啡市場需求量小，星(xing)巴(ba)(ba)(ba)克的(de)大(da)店(dian)模式前期(qi)所需投(tou)入(ru)較大(da)，收(shou)回(hui)成本時間長，其在(zai)中(zhong)(zhong)國(guo)的(de)擴(kuo)張(zhang)步(bu)伐并不算快。2016年，星(xing)巴(ba)(ba)(ba)克才完成2000家門店(dian)的(de)市場布(bu)局。

瑞幸則普遍采用(yong)20-30㎡的小店模式(shi)，售賣產品而非(fei)服務，依托(tuo)數(shu)字化系統(tong)開展運營。其在創立之(zhi)初就(jiu)組(zu)建了一(yi)支約(yue)400人(ren)的團隊自(zi)研APP，儲備(bei)了門店選址(zhi)、運營、供應(ying)鏈管理等(deng)各個(ge)環(huan)節的數(shu)字化技術(shu)，打通了一(yi)整套(tao)業(ye)務體(ti)系。

對于瑞(rui)幸來說，數(shu)字化(hua)能力是其前(qian)期(qi)快速擴張，后期(qi)降(jiang)本增效的關鍵(jian)核心。

門店選址方面，瑞(rui)幸的數(shu)字化(hua)系統(tong)會根據(ju)APP的訂單數(shu)據(ju)計算出熱門商圈(quan)位(wei)置(zhi)，指導開店。

圖源：網(wang)絡

門店(dian)(dian)運(yun)營(ying)管理方(fang)面，瑞幸的(de)數(shu)字化(hua)系(xi)統(tong)囊(nang)括了制作流(liu)程、設(she)備狀態監控、銷(xiao)售(shou)記(ji)錄(lu)、食品有效(xiao)(xiao)期等(deng)多項運(yun)營(ying)指(zhi)標(biao)。由系(xi)統(tong)代替人(ren)腦(nao)記(ji)錄(lu)關鍵(jian)運(yun)營(ying)數(shu)據，有效(xiao)(xiao)地(di)提升了門店(dian)(dian)運(yun)營(ying)效(xiao)(xiao)率，降低了門店(dian)(dian)的(de)用人(ren)成本，也更便于(yu)店(dian)(dian)長了解門店(dian)(dian)情況、做出(chu)決策。

可以說，前期靠著輕資產“小(xiao)店”和瘋狂(kuang)補貼，瑞幸“一(yi)路狂(kuang)奔”。

被爆財務(wu)造(zao)假，被迫(po)退市則是瑞幸(xing)市場策(ce)略的轉(zhuan)折(zhe)點。在砍(kan)掉瑞即購(gou)、瑞劃算業務(wu)線，整合小(xiao)鹿茶，關閉虧(kui)損門店(dian)、停止燒錢補貼以(yi)到達極速止血的目的后，瑞幸(xing)的數字化能力扛起了后續降本增效的重任。

2021年生椰(ye)拿(na)(na)鐵(tie)橫空出世(shi)，開啟了瑞(rui)幸的(de)爆款之(zhi)路(lu)。此后包(bao)括(kuo)生酪拿(na)(na)鐵(tie)、碧螺知(zhi)春拿(na)(na)鐵(tie)、冰吸(xi)生椰(ye)拿(na)(na)鐵(tie)在內的(de)系列(lie)產品，不斷地驗(yan)證(zheng)著瑞(rui)幸打造爆款的(de)能力(li)。現象(xiang)級爆款產品背后，瑞(rui)幸有一套(tao)完善的(de)數(shu)字化研(yan)發(fa)體系。

圖源：瑞(rui)幸咖(ka)啡(fei)微博(bo)

瑞(rui)幸咖啡(fei)高級副總裁周偉明(ming)曾透露，瑞(rui)幸會將各種原(yuan)料和口(kou)味數字化，量化追蹤飲品的(de)流(liu)行趨勢(shi)，對(dui)各項要素進行排列組合，推算出最(zui)符合大眾口(kou)味的(de)產品，提升爆款(kuan)出現的(de)概率。

這也是(shi)瑞幸(xing)門(men)(men)店高(gao)(gao)速(su)擴張還(huan)能實(shi)現整體盈利的(de)(de)關鍵所(suo)在，較高(gao)(gao)的(de)(de)上新頻率和貼(tie)近大眾(zhong)口味的(de)(de)產品使其復購率不(bu)斷提高(gao)(gao)，提升了(le)門(men)(men)店的(de)(de)盈利能力。

供應鏈端，瑞(rui)幸通過大(da)規模采購(gou)生(sheng)豆、自(zi)建智慧烘焙基地的(de)方式提(ti)高原料的(de)議(yi)價能力(li)、降低(di)成本，確保(bao)產(chan)品生(sheng)產(chan)供應的(de)穩定性與標(biao)準化程度。

數字化能(neng)力是(shi)“瑞幸效率”的根基，幫助(zhu)其構建規模優勢，提升盈(ying)利能(neng)力，攤薄(bo)經營成本。當前(qian)階段，瑞幸已經在(zai)連鎖咖啡賽道站(zhan)穩(wen)了(le)腳跟(gen)。

星巴克的方法論(lun)

瑞幸學(xue)不會

星(xing)巴克(ke)2023年第二(er)季(ji)(ji)度(du)財(cai)報顯示(shi)，第二(er)季(ji)(ji)度(du)中國(guo)市場凈收(shou)入接近8億(yi)美元。以瑞幸當前的(de)增(zeng)長態勢來看，其在中國(guo)市場全方位超越星(xing)巴克(ke)似乎只是(shi)時間問題，畢竟其產品(pin)價(jia)格與口(kou)感更具普適(shi)性。但實際上(shang)，瑞幸和(he)星(xing)巴克(ke)的(de)差距不僅(jin)僅(jin)體(ti)現在盈利方面(mian)。

縱觀(guan)瑞幸的發(fa)展歷程(cheng)，我們發(fa)現其(qi)極致(zhi)的效率最終指(zhi)向的都(dou)是盈利。誠然(ran)，沒有(you)一家企業(ye)在經營(ying)過(guo)程(cheng)中不(bu)追(zhui)求盈利，但企業(ye)經營(ying)不(bu)能(neng)只追(zhui)求盈利。

陸正耀(yao)曾給自己總結了(le)一套資(zi)本運(yun)作的萬(wan)能(neng)公式：抓住風口、找對(dui)賽(sai)道、成立公司、巨額(e)融資(zi)、燒錢(qian)擴張、急速IPO，顯然瑞幸就是這套方法(fa)論的產物。

具體(ti)到(dao)經營層面，筆(bi)者(zhe)也觀察到(dao)多處(chu)“逐利(li)”細節。

例如，瑞幸部分門店(dian)拒絕現金(jin)點單，然而《中華人民共和(he)國人民幣管理條例》規定(ding)，任何(he)單位和(he)個人不(bu)得(de)拒收人民幣。瑞幸也曾被(bei)曝出不(bu)同(tong)門店(dian)產(chan)品(pin)價(jia)(jia)格不(bu)同(tong)，同(tong)一門店(dian)產(chan)品(pin)自提與外賣價(jia)(jia)格不(bu)同(tong)，門店(dian)工(gong)作(zuo)人員回(hui)應價(jia)(jia)格不(bu)同(tong)是為產(chan)品(pin)后續(xu)的提價(jia)(jia)做準(zhun)備。

產品漲價無可(ke)厚非，但“偷偷漲價”某種程度(du)上(shang)侵犯(fan)了消費者(zhe)的知(zhi)情權與公平交易權。此(ci)外還(huan)有(you)消費者(zhe)反映(ying)瑞幸冰(bing)塊過多，喝三(san)口(kou)見(jian)底。冰(bing)塊過多并不是(shi)新問題，消費者(zhe)意見(jian)不斷(duan)，但瑞幸并沒有(you)做(zuo)出(chu)改變。

反觀星巴克則是將消費者體(ti)驗做到了極致。

目前星巴克在中(zhong)國市(shi)場(chang)共有六種(zhong)門(men)店(dian)類型，分(fen)別是常規門(men)店(dian)、臻(zhen)選門(men)店(dian)、臻(zhen)選咖啡(fei)·酒(jiu)坊、臻(zhen)選咖啡(fei)·烘焙坊、臻(zhen)選上海焙烤坊、社(she)區寵物(wu)友好門(men)店(dian)。

不同(tong)的門店類(lei)型是星巴克基于不同(tong)消費洞(dong)察設置的，為消費者提供不同(tong)產(chan)品與服務，價格也不盡相同(tong)。

此外，星巴(ba)(ba)克在產品創(chuang)新方面不局限于口(kou)感風味創(chuang)新，還推出了“客制化”服務(wu)以滿足消(xiao)費(fei)者的多元(yuan)需求。今年，星巴(ba)(ba)克推出“沿街取”模(mo)式，是借鑒(jian)“汽車餐廳”模(mo)式的本土化創(chuang)新，深刻洞(dong)察消(xiao)費(fei)痛點。

星巴克以消(xiao)費(fei)者需求為產品、服務創(chuang)新(xin)依據，放棄極致效率帶(dai)來的便捷(jie)，不“唯盈利論”。

瑞幸看似領先(xian)的(de)爆(bao)款能力實(shi)際上只是基于“酸(suan)甜苦辣咸”等風味(wei)(wei)、熱門原(yuan)料做排列組合，以數據庫(ku)為基礎尋找符合大眾口味(wei)(wei)的(de)產(chan)品，是一種并(bing)不愿(yuan)意(yi)深入了解消費者(zhe)需求的(de)“偷懶行為”。

星(xing)巴(ba)克(ke)創始人(ren)霍(huo)華德曾表明：星(xing)巴(ba)克(ke)不是一(yi)(yi)家咖(ka)啡公司，而是通過咖(ka)啡創造與人(ren)連接的事業。反(fan)觀瑞幸，其商業模式可(ke)以復(fu)用在任何一(yi)(yi)個賽道上，不過是資本套利的殼子(zi)罷了。

出海與下(xia)沉

新的挑戰

瑞(rui)(rui)幸在(zai)財報中公布(bu)的9351家(jia)門店，包含兩家(jia)新加(jia)坡(po)門店。今年(nian)3月31日，瑞(rui)(rui)幸正式(shi)登陸海外(wai)市場，根據(ju)新加(jia)坡(po)華文媒體(ti)《聯合早報》報道，瑞(rui)(rui)幸將(jiang)在(zai)4月底之(zhi)前在(zai)新加(jia)坡(po)開出10家(jia)門店。

將新加(jia)坡(po)作為出(chu)(chu)海(hai)第一(yi)站，可見瑞(rui)幸(xing)出(chu)(chu)海(hai)決(jue)心與未來(lai)擴張(zhang)版圖(tu)。在美國CNN評選出(chu)(chu)的(de)(de)全(quan)球8大咖啡城市中(zhong)，新加(jia)坡(po)是唯(wei)一(yi)上榜的(de)(de)亞洲(zhou)國家(jia)，有著成熟的(de)(de)咖啡消費文化。

此外，新(xin)加(jia)坡還與20多個(ge)不(bu)同(tong)的國家和(he)地區簽訂了自由貿(mao)易(yi)協定(ding)，是連(lian)接亞洲和(he)世界主要(yao)咖啡生產市(shi)場(chang)和(he)咖啡消費(fei)市(shi)場(chang)的理(li)想紐帶(dai)。理(li)論上來說，以新(xin)加(jia)坡為前哨站(zhan)，瑞幸進(jin)入東南(nan)亞各國則會更加(jia)順利。

然(ran)而瑞幸的出海征程道(dao)阻且(qie)長，成熟(shu)的咖啡市場對瑞幸來說是一把雙刃劍。

首先(xian)，瑞幸要(yao)面臨海外咖(ka)啡文化的(de)(de)沖擊，瑞幸“咖(ka)啡飲品”的(de)(de)產品邏輯是在中(zhong)(zhong)國咖(ka)啡市(shi)場下形成的(de)(de)，在咖(ka)啡消費模式更接近歐美的(de)(de)新(xin)加坡(po)，中(zhong)(zhong)式咖(ka)啡能否獲得當地人青睞仍然需要(yao)時間驗證。

其(qi)次(ci)，盡管新(xin)加(jia)坡華(hua)人占比74.2%，但早在瑞幸(xing)之(zhi)前，本(ben)土(tu)就誕生了與之(zhi)相似的(de)模仿者。

FlashCoffee在商(shang)業模式(shi)上幾乎全盤(pan)跟隨瑞幸，無論(lun)是(shi)前期瘋狂補貼開拓(tuo)市場，還(huan)是(shi)外賣(mai)、外送的小店模式(shi)，抑或是(shi)4-5新(xin)幣(bi)的普適性(xing)價格，都(dou)與中國市場的瑞幸如出一轍，被當地(di)華人稱(cheng)為“新(xin)加(jia)坡瑞幸”。

瑞(rui)幸與(yu)FlashCoffee的關系，與(yu)其在(zai)國內與(yu)庫迪咖啡的關系相似。

圖：FlashCoffee產品(pin)及價格

在(zai)市場競爭以(yi)外(wai)，瑞幸(xing)還面臨著商業模(mo)式在(zai)新(xin)加(jia)坡水(shui)土不服的問(wen)題。海外(wai)市場的數(shu)字化(hua)應(ying)用普及(ji)率遠不如(ru)中(zhong)國市場，相關(guan)媒體報道了瑞幸(xing)在(zai)新(xin)加(jia)坡開業第一(yi)天的情況，很多人覺得下載APP麻煩就放棄(qi)了點單。

此外，與國(guo)內商業模式不同的(de)(de)是，瑞幸(xing)的(de)(de)新加(jia)坡定(ding)價處于(yu)中(zhong)檔偏(pian)高的(de)(de)區間，有中(zhong)國(guo)消(xiao)費者吐槽，認為瑞幸(xing)的(de)(de)產(chan)品力(li)、品牌力(li)不足(zu)以支撐其比(bi)星(xing)巴克還高的(de)(de)定(ding)價。

在國(guo)內咖(ka)啡(fei)賽道競(jing)爭(zheng)激烈(lie)的(de)情況下，不少咖(ka)啡(fei)品(pin)牌(pai)將海(hai)外市場(chang)列為(wei)自己(ji)的(de)第二增長曲線(xian)，中國(guo)咖(ka)啡(fei)、中國(guo)品(pin)牌(pai)能否反向輸出成功，咖(ka)啡(fei)品(pin)牌(pai)們需要接(jie)受新的(de)考(kao)驗。而在國(guo)內，下沉(chen)市場(chang)則成為(wei)了“兵家(jia)必爭(zheng)之(zhi)地”。

2022年底，瑞(rui)幸在公眾號發(fa)文宣(xuan)布啟動(dong)新一輪合(he)作伙伴招(zhao)募。表示(shi)將在9省41個城市(shi)定向招(zhao)募新零(ling)售合(he)作伙伴。值得注意的(de)是，其招(zhao)募地點基(ji)本(ben)都以三四(si)線城市(shi)為(wei)主，而此舉也被視為(wei)瑞(rui)幸加(jia)速下(xia)沉的(de)標(biao)志(zhi)性動(dong)作。

圖源：瑞(rui)幸咖啡公眾號

然而(er)，下沉市場的(de)咖(ka)啡需求(qiu)模型(xing)與一(yi)二線城市不(bu)同，瑞幸面(mian)臨的(de)競爭對手也不(bu)在少數(shu)。

下沉市場(chang)的(de)人(ren)們生活節奏慢，用咖啡提(ti)神醒腦的(de)需求(qiu)量(liang)小(xiao)，這類(lei)人(ren)群的(de)咖啡消費場(chang)景往往是休閑聚會，或是追逐潮流打卡新品。相較于快節奏的(de)小(xiao)店外帶模式，大店綜(zong)合模式更具優(you)勢。

除了星巴克、精(jing)品(pin)咖(ka)啡館這類(lei)強(qiang)空間屬性的咖(ka)啡品(pin)牌(pai)，瑞幸還要面(mian)對來(lai)自庫迪咖(ka)啡、幸運(yun)咖(ka)這類(lei)平價咖(ka)啡品(pin)牌(pai)，以及茶飲品(pin)牌(pai)的競爭(zheng)。

星巴克(ke)的第三(san)空間與服(fu)務屬性，放(fang)之四海皆(jie)準。作為“打工(gong)人咖(ka)啡”的瑞幸，離開了打工(gong)人還(huan)有什么？