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阿(a)里(li)(li)“新零售(shou)(shou)(shou)”資產(chan)進入(ru)重整(zheng)期。前有阿(a)里(li)(li)旗下盒馬(ma)(ma)、大潤發被傳出(chu)售(shou)(shou)(shou)給中糧集團，后有、盒馬(ma)(ma)創(chuang)始(shi)人兼CEO侯毅光榮退休(xiu)，有關(guan)阿(a)里(li)(li)將(jiang)正式關(guan)停零售(shou)(shou)(shou)通的(de)消息也不脛而走。

據悉，零售(shou)通平臺將于3月30日 22：00 起(qi)暫(zan)停運(yun)(yun)營（其中(zhong)，云南區(qu)域將于3月18日22：00暫(zan)停運(yun)(yun)營；廣(guang)東、安徽、浙江等省區(qu)的部(bu)分區(qu)域將于3月25日22：00暫(zan)停運(yun)(yun)營）。阿里內部(bu)已宣(xuan)布，因組織架構調整，零售(shou)通將調整到阿里淘天集團，并計(ji)劃與1688合并。

圖源：網絡

事實上，阿里(li)(li)零售(shou)通早在(zai)2021年便處于業務(wu)搖擺(bai)狀態(tai)。當下零售(shou)通的關停意味著，阿里(li)(li)對下沉市(shi)場的探索宣判折戟，最終決定(ding)放(fang)下“新零售(shou)”。

2016到2024年近(jin)九年時間，零售通從信心滿(man)滿(man)地大肆擴張到一再收(shou)縮直至關停，阿里開始(shi)實(shi)施一場深(shen)刻的(de)“斷舍離(li)”，持(chi)續進行業務梳理，試(shi)圖剝(bo)離(li)那些不符(fu)合(he)長期愿(yuan)景和核心優(you)勢的(de)業務，重新審視內部資源和優(you)化配置。

以往高舉高打(da)開拓新領域(yu)的動作短期內(nei)難見回報，開始(shi)聚(ju)焦“回歸”戰略的阿(a)里，將發(fa)展(zhan)重(zhong)點轉向電子商(shang)務“核心(xin)盈利部(bu)分”，放下曾經要通(tong)過移(yi)動互聯網重(zhong)構一切(qie)的豪(hao)云壯(zhuang)志，不再將攤子越鋪越大，而是重(zhong)新收(shou)縮回自己熟悉的互聯網領域(yu)。

01

扎進“毛細血管”

阿里改造夫妻零售小店

百萬夫妻(qi)老(lao)婆(po)店在零(ling)(ling)售行業中如“毛細血管”式分(fen)布(bu)存在，單個體量(liang)小但整體規模大，布(bu)局分(fen)散但覆蓋(gai)范圍廣。中小零(ling)(ling)售商家因為其地理位置的(de)絕對貼近和(he)人情(qing)化的(de)鄰里經(jing)營模式，看似(si)不起(qi)眼，但實際占據(ju)著零(ling)(ling)售市(shi)場相當大的(de)比重。

瞄準這一潛力巨大的下沉市(shi)場，阿(a)里(li)決定入(ru)局(ju)，但(dan)是不做超(chao)級分(fen)銷商，而是推出零(ling)售通業務(wu)，試圖搭建一個平臺，作(zuo)為“中間人”來連接品(pin)牌商和終端小(xiao)店。

2016年(nian)，阿里(li)將零售通業務交(jiao)給了剛(gang)(gang)剛(gang)(gang)結(jie)束了21年(nian)寶潔(jie)中國工作的林(lin)小(xiao)海。帶(dai)著二十幾年(nian)的銷售經驗，當年(nian)11月，林(lin)小(xiao)海一下子就(jiu)盤(pan)了一千多個(ge)SKU進來。

2018年，零售通(tong)推出(chu)如意(yi)POS機(ji)，并(bing)將其鋪(pu)設進10萬(wan)家(jia)小店，可以(yi)通(tong)過POS機(ji)獲取3000多個(ge)快消品(pin)牌的營銷資源。

次(ci)年8月，林小(xiao)海宣布零售通已覆蓋(gai)130萬家小(xiao)店，此外(wai)還合作(zuo)掛牌了6000家天貓小(xiao)店。

在2020年(nian)以前(qian)，零(ling)售(shou)通的戰略以品牌商(shang)為核心的，即解決品牌商(shang)的深度分銷問題(ti)。2020年(nian)之(zhi)后(hou)，零(ling)售(shou)通將戰略方向(xiang)轉向(xiang)小(xiao)店，喊出以小(xiao)店為視角，推動小(xiao)店數字(zi)化轉型，發展小(xiao)店經濟的新口號(hao)。

2020年8月(yue)，零售通(tong)宣布啟(qi)動“W”計劃，數字(zi)化賦(fu)能150萬(wan)(wan)小店，并提供金融(rong)支持及阿里資源引流，目標(biao)打造日銷破(po)萬(wan)(wan)元，年盈利(li)破(po)百萬(wan)(wan)的街邊小店。

即使(shi)站在(zai)現在(zai)的(de)(de)角(jiao)度，阿(a)里開啟零售通業務都是具(ju)有前(qian)瞻性(xing)的(de)(de)，在(zai)互聯網流(liu)量(liang)紅(hong)利見頂的(de)(de)狀(zhuang)況(kuang)下(xia)，覆蓋面廣、下(xia)沉潛力(li)足的(de)(de)小店成為尋找新增量(liang)、搶占線下(xia)市場(chang)的(de)(de)關(guan)鍵(jian)突破口(kou)。

傳統(tong)零售模(mo)式中(zhong)，商(shang)品(pin)(pin)的(de)生產和分(fen)銷(xiao)是(shi)核心，銷(xiao)售場(chang)的(de)選(xuan)擇也相對(dui)重要，而消費者的(de)需(xu)求往往被動接受(shou)市場(chang)提供的(de)商(shang)品(pin)(pin)。

當下，消費(fei)者的(de)(de)個性(xing)化需(xu)求成為推動(dong)零售(shou)(shou)變革的(de)(de)核心力量(liang)，零售(shou)(shou)的(de)(de)本(ben)質是以(yi)“人”為核心的(de)(de)，不管是貨還是場(chang)，本(ben)質上(shang)都應該圍繞(rao)著(zhu)“人”來構建。零售(shou)(shou)通(tong)(tong)利用數字化，根(gen)據“人”的(de)(de)需(xu)求重構貨與場(chang)，提升“人”的(de)(de)體驗(yan)。可以(yi)說(shuo)，至少在理(li)念上(shang)，阿里(li)零售(shou)(shou)通(tong)(tong)先人一步地把握(wo)了新(xin)零售(shou)(shou)大(da)勢所趨。

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阿里(li)選擇了數字化的(de)手段來助(zhu)推理(li)念的(de)落地，零售通打造了兩個(ge)最基礎的(de)數字化產品“達芬奇(qi)密碼”和(he)“天眼(yan)”。

“達芬(fen)奇密碼(ma)”收集小店所(suo)有的位置，門店大小、所(suo)處街道與社區、人群(qun)數據信息進(jin)行整理并打上標(biao)簽。“天眼”則是收集來(lai)自POS機和APP的底層數據，來(lai)為城(cheng)市倉的選(xuan)品和小店的進(jin)貨(huo)提(ti)供數據依據。

除了提供數(shu)據(ju)庫與數(shu)據(ju)化工具之(zhi)外(wai)，作(zuo)為(wei)中間人，一手牽(qian)小店，一手牽(qian)品(pin)牌商，零售通把供給方(fang)和(he)需求方(fang)鏈接(jie)起(qi)來。

從小店(dian)角度看，在傳(chuan)統的供應鏈(lian)結構中，社區(qu)小店(dian)常處于末(mo)端位置(zhi)，缺乏與品(pin)牌商直接溝通(tong)的渠道，往(wang)往(wang)需通(tong)過多層級經銷(xiao)商鏈(lian)才能獲取(qu)商品(pin)，不(bu)得不(bu)面對逐(zhu)層加價導致的采購成本壓力。

同時，由(you)于缺乏專業商品管(guan)理和庫存判斷(duan)能力，小(xiao)店面對市(shi)場變化的適應性和抗(kang)風險能力較弱。零售通(tong)則可(ke)以(yi)通(tong)過數(shu)據化手段(duan)，提供訂貨系(xi)統、物流配送、營銷策略與其他(ta)增值服務(wu)，彌(mi)補小(xiao)店在(zai)經營和管(guan)理上的不足。

對于品牌商(shang)(shang)來說，零(ling)(ling)售通(tong)構建了(le)一(yi)個高(gao)效的在線(xian)分銷渠道，使(shi)其能夠迅速將其商(shang)(shang)品送達零(ling)(ling)售終端。依托數據分析，品牌商(shang)(shang)可以更準確地洞察市(shi)場(chang)趨勢，從(cong)而優化促銷策略(lve)。除此之(zhi)外，零(ling)(ling)售通(tong)招募的城市(shi)拍檔團(tuan)隊還提供本(ben)地化到場(chang)服(fu)務，幫助品牌商(shang)(shang)能更深入理解并(bing)滿足當地市(shi)場(chang)的需求。

手(shou)握數據化技術和全(quan)局(ju)視野，作為“中間人”的(de)零售通，一定程度上破除了傳統經銷(xiao)商供貨模(mo)式(shi)的(de)弊端，使以往信(xin)息不(bu)透明、市(shi)場反應遲緩、高成本又(you)低效率等分銷(xiao)市(shi)場問題(ti)得以減輕。

哪怕現今面(mian)臨關停(ting)結局，不可否認(ren)，阿里零(ling)售通對(dui)零(ling)售行業B2B的探索還是具(ju)有啟發性(xing)意義的。

02

忍痛“壯士斷腕”

阿里收縮下沉零售業務

2020年11月(yue)，零售(shou)通(tong)總經理林(lin)小海(hai)發布了一條朋(peng)友圈(quan)：“相(xiang)見于江湖，相(xiang)望(wang)于江湖”，透露出他正式(shi)離開(kai)零售(shou)通(tong)的信號，在此之后(hou)，很長(chang)時間零售(shou)通(tong)都處(chu)于“群(qun)龍無首”的狀態(tai)。

逆(ni)向追溯，這也許是零售(shou)通“由(you)盛(sheng)轉(zhuan)衰”的(de)轉(zhuan)折(zhe)點。

其實直到2021年以(yi)前，零售(shou)(shou)通都還是“風光”與充滿希望的(de)(de)(de)。從合(he)作品(pin)牌商和經銷(xiao)商、夫(fu)妻(qi)店的(de)(de)(de)滲透(tou)率以(yi)及SKU的(de)(de)(de)豐富度(du)來看，零售(shou)(shou)通當之無愧(kui)占據快(kuai)消品(pin)B2B行業的(de)(de)(de)頭把交椅，其交出的(de)(de)(de)答(da)卷不(bu)可(ke)謂不(bu)優秀(xiu)。

但是(shi)，我們也(ye)要看到零(ling)售通仍然(ran)尚未(wei)實(shi)現盈利以及小店采(cai)購額(e)占有率仍然(ran)不(bu)高的狀況。可以說，阿里正(zheng)式關停零(ling)售通，最大(da)、最直接的原因其(qi)實(shi)就是(shi)不(bu)盈利。

作為(wei)中間平臺，零(ling)售(shou)通并沒有(you)掌握實際產(chan)品，零(ling)售(shou)通僅僅是眾多小店(dian)采(cai)購途徑中的一(yi)項(xiang)選擇。由于快速消費品的標準(zhun)商(shang)品毛利率通常較(jiao)為(wei)透明，而(er)重資(zi)產(chan)模式導致其(qi)運營(ying)成(cheng)本(ben)較(jiao)高且(qie)管(guan)理更(geng)為(wei)復雜，這使得它難以(yi)與那些操(cao)作簡便、價格更(geng)具優勢的本(ben)地中小型批發商(shang)競爭。

再者，零售通的(de)運營團隊風格和其(qi)服務的(de)小(xiao)店(dian)店(dian)主不夠兼容(rong)。林(lin)小(xiao)海及(ji)其(qi)旗下寶潔系員工此前長(chang)期在外企(qi)工作，長(chang)期從事管理層工作而沒有(you)直(zhi)接(jie)面(mian)對終端的(de)經驗，又保有(you)甲方的(de)角色慣性。而小(xiao)店(dian)店(dian)主的(de)典型(xing)形象通常是(shi)年長(chang)、教育水平較低、收入只(zhi)能勉強維持家庭生計，他們對于“數字(zi)化轉型(xing)”并不熱衷，更傾向于尋求(qiu)簡(jian)單直(zhi)接(jie)的(de)盈利(li)途徑。

這樣的(de)“身(shen)份”與認知差異，讓零售(shou)通在(zai)對接終端小店(dian)老(lao)板時不夠接地(di)氣，創造的(de)各種“高大上”的(de)新概(gai)念(nian)和數(shu)據(ju)化的(de)操作(zuo)方法很(hen)難(nan)被(bei)文化程度普遍不高的(de)小店(dian)老(lao)板理解內化，更難(nan)迅(xun)速發(fa)揮作(zuo)用(yong)。

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內部(bu)問題之外，社區團購是造(zao)成零售通關停危機的最大外部(bu)競爭業(ye)務。

社區團購作為一種BC一體化的(de)商業模式，正逐漸侵(qin)占(zhan)B2B小店供貨業務相當(dang)份額的(de)市場。

社(she)區團購(gou)(gou)可(ke)以利(li)用(yong)團長(chang)的(de)社(she)交網絡，提升消費(fei)者(zhe)(zhe)忠誠度的(de)同時(shi)降(jiang)低營(ying)銷成本。而利(li)用(yong)價格(ge)優(you)勢(shi)和(he)補(bu)貼策略，團購(gou)(gou)平臺能(neng)夠(gou)提供(gong)更(geng)具競爭力的(de)商品價格(ge)。除此之(zhi)外，社(she)區團購(gou)(gou)提供(gong)的(de)次日達等配送服務又切(qie)合了(le)消費(fei)者(zhe)(zhe)對高效購(gou)(gou)物體驗的(de)需求。種種優(you)勢(shi)與(yu)便利(li)，吸引(yin)了(le)大量消費(fei)者(zhe)(zhe)轉移購(gou)(gou)買渠道。消費(fei)者(zhe)(zhe)的(de)流失，成為了(le)壓(ya)垮(kua)零售小店和(he)零售通的(de)最后(hou)一根稻(dao)草(cao)。

甚(shen)至后期阿里(li)自(zi)身也開始試(shi)水社區團(tuan)購，計劃借助(zhu)大潤(run)發的(de)生鮮供(gong)應鏈，進軍(jun)快消(xiao)和生鮮領域(yu)的(de)團(tuan)購業務(wu)。而這種嘗(chang)試(shi)，從(cong)某種意義上說(shuo)也許意味著零售通已經被戰略性放棄，阿里(li)開始尋求下一個替代品。

內憂外患之下，零售通幾經掙扎，終究(jiu)迎(ying)來了關停的結局。

03

新零售的未來

退出實體零售回到互聯網？

實際上早在2022年(nian)(nian)，業內就傳出(chu)過零售(shou)通(tong)業務(wu)關停的(de)消息(xi)。2021年(nian)(nian)3月，零售(shou)通(tong)業務(wu)被(bei)劃分到(dao)了淘(tao)菜(cai)菜(cai)板塊；2023年(nian)(nian)5月，由淘(tao)菜(cai)菜(cai)與淘(tao)鮮達合(he)并的(de)淘(tao)寶買菜(cai)成立(li)，零售(shou)通(tong)的(de)業務(wu)又被(bei)整合(he)到(dao)淘(tao)寶買菜(cai)之中(zhong)。

零(ling)售(shou)通之外，近(jin)期還屢屢傳出(chu)阿里(li)要把大潤發和盒馬(ma)出(chu)售(shou)給中(zhong)糧的(de)(de)傳言(yan)，阿里(li)的(de)(de)種種動(dong)作無不表(biao)明著在“1+6+N”組(zu)織變革(ge)后(hou)，阿里(li)開(kai)始收(shou)縮與回歸，調整“N”部(bu)分的(de)(de)業務，剝(bo)離盈(ying)利狀況不佳(jia)的(de)(de)非核心(xin)(xin)部(bu)門(men)，將發展重點轉向電子商(shang)務“核心(xin)(xin)盈(ying)利部(bu)分”。

而零(ling)售通的(de)關停結局以及盒馬、大潤發等的(de)賣身傳聞，也許可以視作為阿里集團組(zu)織變革和和業務轉向的(de)縮(suo)影，也代表著阿里放下(xia)了對(dui)新零(ling)售的(de)執念，開啟“三大回(hui)(hui)歸”（回(hui)(hui)歸淘寶、回(hui)(hui)歸用(yong)戶、回(hui)(hui)歸互聯(lian)網）。

2016年10月，馬云首次提出了“新(xin)零(ling)售(shou)”的(de)(de)概念，表示(shi)“純電商(shang)時代很快會結束，未來的(de)(de)十(shi)年、二十(shi)年，沒有電子商(shang)務這一說(shuo)，只有新(xin)零(ling)售(shou)這一說(shuo)”。他認為，把握新(xin)零(ling)售(shou)的(de)(de)本質在于實現(xian)線(xian)(xian)上、線(xian)(xian)下與(yu)物流的(de)(de)深(shen)度融合。線(xian)(xian)上企業(ye)需拓展至(zhi)線(xian)(xian)下領域(yu)，線(xian)(xian)下企業(ye)亦應融入線(xian)(xian)上運(yun)營(ying)，同時與(yu)現(xian)代化(hua)物流體系緊密結合，共同打造消(xiao)費者體驗，這是締造新(xin)零(ling)售(shou)成功的(de)(de)核(he)心(xin)所在。

馬云提出(chu)“新零售”概念后，其一度(du)成為阿里(li)的(de)核心戰略之(zhi)一。阿里(li)巴巴前CEO張勇非常堅(jian)決地推動(dong)和執(zhi)行新零售戰略，整個(ge)阿里(li)集團也草隨風(feng)動(dong)，開啟了(le)線下(xia)零售的(de)布(bu)局。

但是阿里(li)不得不面對的現實(shi)是，歷(li)經(jing)幾年嘗試(shi)，零(ling)(ling)售通(tong)、盒馬、大潤發等新零(ling)(ling)售業務(wu)嘗試(shi)盈(ying)利狀況仍難達預期。雖然(ran)新零(ling)(ling)售的確為阿里(li)“平臺”打造(zao)、線(xian)上(shang)線(xian)下業務(wu)協(xie)同上(shang)都起到了實(shi)質性(xing)的推動作用，但面對試(shi)錯所需的時間和金錢(qian)成(cheng)本，面臨更加嚴峻競爭環境的阿里(li)沒有耐心和“余錢(qian)”了。

中國零(ling)售市場正(zheng)從規模轉向深耕與盈(ying)利，以大(da)量資金(jin)投入強(qiang)換(huan)增長空間的方(fang)法已經行(xing)不通了。

除了(le)阿里，其他(ta)電商也(ye)面臨相似境遇。京(jing)(jing)東(dong)(dong)、蘇(su)(su)寧的(de)下沉項目，比如京(jing)(jing)東(dong)(dong)便利店(dian)、蘇(su)(su)寧小店(dian)，也(ye)早(zao)已進入到調(diao)整期。2016年(nian)成立的(de)京(jing)(jing)東(dong)(dong)新通(tong)路事業部，在(zai)2020年(nian)在(zai)并入京(jing)(jing)喜(xi)事業群(qun)。而缺乏做小店(dian)經(jing)驗的(de)蘇(su)(su)寧小店(dian)在(zai)持續虧(kui)損(sun)之后(hou)，也(ye)早(zao)已被(bei)踢出(chu)重點業務。

移動互聯網的(de)技術突破并(bing)未(wei)具備(bei)橫(heng)掃千軍的(de)力量，由線上到線下遠(yuan)比設想(xiang)的(de)要(yao)復雜(za)。收縮回(hui)熟悉的(de)互聯網，也許是各路電商在(zai)未(wei)來一致的(de)戰略方向。