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在(zai)小(xiao)(xiao)紅書迎來其11周年(nian)之際(ji)，這家曾(ceng)以分(fen)享生活方式著(zhu)稱的社(she)區平臺再次站(zhan)在(zai)了(le)戰(zhan)略(lve)的十字(zi)路口(kou)。最近(jin)，小(xiao)(xiao)紅書推出了(le)“個體(ti)視頻創作者”的概(gai)念，意圖在(zai)視頻內容領域開辟新天地。

然而(er)，這(zhe)一(yi)舉動不(bu)禁讓(rang)人質(zhi)疑：這(zhe)是否又是一(yi)次戰略上的搖擺？

回(hui)顧小紅書(shu)的(de)發展(zhan)歷程，可以看到一個(ge)不(bu)斷尋找自(zi)我定位(wei)的(de)平(ping)臺(tai)。從最(zui)初的(de)消費種草(cao)分享社區(qu)，到野心(xin)(xin)勃(bo)勃(bo)進(jin)軍電(dian)商(shang)領域(yu)，再(zai)到為了商(shang)業(ye)化突進(jin)嘗試直播(bo)帶貨，如今(jin)又將(jiang)目光投向個(ge)人視(shi)頻創作。每一次(ci)轉(zhuan)向都像(xiang)是(shi)一場豪賭(du)，押(ya)注于下一個(ge)可能帶來爆(bao)發性增長的(de)領域(yu)。然(ran)而，在這個(ge)過程中，小紅書(shu)雖然(ran)在不(bu)斷破圈，創造新(xin)的(de)流量池(chi)與(yu)話(hua)題(ti)度，但似(si)乎也在逐(zhu)漸(jian)模糊了自(zi)己的(de)核(he)心(xin)(xin)競爭力和獨特定位(wei)。

以這(zhe)次的新野(ye)心來看，視頻內容市場(chang)早已是(shi)一(yi)片紅海。抖音(yin)、快手在短視頻領域的優勢已經過于明顯，而B站在PUGC視頻市場(chang)上雖有一(yi)席(xi)之地(di)，卻仍在出圈后追求盈利的道路上艱(jian)難(nan)前行。

戰略上(shang)的(de)(de)搖擺不定(ding)已(yi)然(ran)成為小紅(hong)書的(de)(de)一(yi)種常態。盡管官方(fang)聲明強調(diao)將保持UGC的(de)(de)核心(xin)地位，但頻繁的(de)(de)方(fang)向(xiang)調(diao)整無(wu)疑會影響用戶和創作者的(de)(de)信心(xin)。頻繁的(de)(de)戰略調(diao)整背后(hou)，隱藏著小紅(hong)書對(dui)長期(qi)發展缺乏清晰認知，或是對(dui)短期(qi)增長過分追逐的(de)(de)焦慮，其深(shen)層次的(de)(de)問題可能源于公司內部的(de)(de)決策機(ji)制和領導層的(de)(de)思維模式(shi)。

小紅書的(de)(de)創(chuang)始人毛文超，作為斯坦福商學(xue)院的(de)(de)畢業生深受硅谷(gu)創(chuang)業文化的(de)(de)影響。他從馬斯克那雪(xue)萊(lai)的(de)(de)“第一性原理(li)(li)”管理(li)(li)理(li)(li)念和對產品(pin)設計的(de)(de)獨特審美，無疑塑(su)造(zao)了小紅書的(de)(de)早期發展。但(dan)在面對市(shi)場變化和增長瓶頸時，這種個人風格主導的(de)(de)決(jue)策(ce)模式多少有些進退(tui)維谷(gu)。

而這種戰略搖擺并非(fei)無代(dai)價。

根據《鏡相工作室》之前的(de)報道，小紅書過去(qu)半年(nian)里多次(ci)進行(xing)大(da)規模的(de)組(zu)織調整(zheng)，包(bao)括裁員(yuan)、招聘凍結和架構重(zhong)組(zu)。這些(xie)變動不僅反映了公(gong)司(si)面臨的(de)內部壓(ya)力(li)，也凸顯了其在(zai)尋找新增(zeng)長點過程中的(de)困境(jing)。

或(huo)許現(xian)在的(de)(de)小紅(hong)書更需要需要一(yi)場內(nei)部的(de)(de)思想碰撞而非一(yi)團“和氣”，甚至是一(yi)場徹底的(de)(de)“內(nei)斗”，來(lai)厘清自身的(de)(de)定(ding)位(wei)。

01

野心膨脹，

小紅書還在做自己嗎？

小紅書(shu)的(de)故事(shi)始(shi)于(yu)一個(ge)簡單而(er)樸(pu)素的(de)想(xiang)法(fa)：分享(xiang)海外購物經驗。兩位創始(shi)人毛文超和瞿(ju)芳在斯坦福(fu)求(qiu)學期間，萌生(sheng)了(le)創業(ye)的(de)想(xiang)法(fa)。受硅谷創業(ye)氛(fen)圍的(de)影(ying)響，他們決定做些“改(gai)變世界”的(de)事(shi)情。最初的(de)構想(xiang)是(shi)一個(ge)旅行中(zhong)的(de)購物攻略平臺，這成為(wei)了(le)小紅書(shu)的(de)起點。

在創立初(chu)期，小紅書憑借其獨(du)特(te)的(de)產品定位和毛文超(chao)對界面(mian)設計的(de)精心打磨，快速吸(xi)引(yin)了(le)(le)一(yi)批忠(zhong)實用戶(hu)。用戶(hu)們在平臺上分享海(hai)外購物(wu)經驗，形成了(le)(le)一(yi)個(ge)緊密的(de)社區(qu)(qu)。這種社區(qu)(qu)氛(fen)圍和UGC高質量內容(rong)，成為了(le)(le)小紅書早期成功的(de)關鍵因素(su)。

然而，隨著用戶(hu)群體的(de)擴(kuo)大和市場環境的(de)變化，小(xiao)紅(hong)書開始探索更廣闊的(de)發展空間。電商業務的(de)啟(qi)動是一個自然的(de)選擇(ze)，似乎與平臺的(de)內容(rong)重點完全一致，但這(zhe)一轉(zhuan)變并非一帆風順。

社(she)區屬性與(yu)商業(ye)化(hua)之(zhi)間的平(ping)衡成(cheng)(cheng)為了一(yi)個棘手的問題。如何(he)在(zai)保持社(she)區氛圍的同時推動電商業(ye)務增長，成(cheng)(cheng)為了小(xiao)紅書(shu)面(mian)臨的首要挑戰。

在(zai)電商業務(wu)遇到增(zeng)長瓶頸后，小紅書(shu)開始了(le)新(xin)一(yi)(yi)輪的(de)戰略(lve)調(diao)整。公(gong)司嘗(chang)試(shi)通過綜藝合作和引入(ru)明星來刺激(ji)用戶增(zeng)長。這(zhe)一(yi)(yi)策略(lve)確實(shi)帶來了(le)短期的(de)用戶激(ji)增(zeng)，但也引發了(le)對(dui)平臺內容質量和社(she)區氛(fen)圍的(de)擔憂。意識到這(zhe)一(yi)(yi)問題后，公(gong)司又開始調(diao)整策略(lve)，減少對(dui)明星和頭(tou)部(bu)博主的(de)依賴，試(shi)圖回歸社(she)區價值。

一旦(dan)增(zeng)長陷入(ru)停滯(zhi)，小(xiao)紅(hong)書就(jiu)試圖通(tong)過組織調整來進行干預。今年上(shang)半年小(xiao)紅(hong)書就(jiu)對電商與直播業務進行了整合，并新(xin)成立了交(jiao)易部，這些舉措都(dou)表明小(xiao)紅(hong)書正在加大對電商業務的(de)投入(ru)。

不過(guo)，這種轉型并非(fei)一帆風順。電(dian)商(shang)(shang)產(chan)品部(bu)門(men)正(zheng)面臨(lin)最高達20%的(de)裁(cai)員，同(tong)時電(dian)商(shang)(shang)運營部(bu)也進行(xing)了組織架(jia)構調整(zheng)(zheng)，改為多位負責(ze)人(ren)共同(tong)管理的(de)模式。以上變(bian)動反映了小紅書在電(dian)商(shang)(shang)戰略上的(de)不確定性(xing)和調整(zheng)(zheng)難度。

圖(tu)源：廣(guang)發(fa)*券(quan)

如今，繼直(zhi)播電(dian)商里“買手”的概念(nian)被瘋狂推送之后，小紅(hong)書又開始在內(nei)容(rong)生(sheng)態端提(ti)出“個(ge)體視(shi)頻創作者”的概念(nian)，表明小紅(hong)書試圖在視(shi)頻領域(yu)尋(xun)找新的增長點。這一決策背后，既有對視(shi)頻內(nei)容(rong)市場巨大(da)潛力的看好，也(ye)反映了平臺在面對短視(shi)頻巨頭競爭時的無奈。問題是在已經高度(du)飽和的視(shi)頻市場中，小紅(hong)書如何找到自(zi)己的獨特(te)定(ding)位，仍是一個(ge)巨大(da)的挑戰。

不論抖音、快手(shou)，還是B站，幾乎都已經(jing)將(jiang)UGC、PUGC類型的視(shi)頻(pin)賽道占滿(man)，所(suo)謂的“個體(ti)視(shi)頻(pin)創(chuang)作(zuo)者”概念事實上也是一個偽概念，即(ji)便創(chuang)作(zuo)工具的上手(shou)難度在(zai)智能手(shou)機普及的今天已經(jing)可(ke)以忽略不計，但想(xiang)要能夠持續(xu)創(chuang)作(zuo)有(you)趣或有(you)價(jia)值的視(shi)頻(pin)內容，依然具有(you)極(ji)高門檻。

最(zui)典型的(de)就是因為一個(ge)講解5G視頻(pin)(pin)而爆紅的(de)何同學，在這之后他的(de)視頻(pin)(pin)難度和成本都顯著上升，制作(zuo)團隊也從(cong)個(ge)人發展成了工作(zuo)室(shi)，即便(bian)如此，他經常也得一個(ge)月(yue)才能做(zuo)出一個(ge)新(xin)視頻(pin)(pin)。

小紅書的(de)視頻(pin)(pin)內(nei)(nei)容(rong)更(geng)多(duo)以(yi)生活方(fang)式為主，而vlog這種(zhong)形態的(de)視頻(pin)(pin)作(zuo)品早(zao)已被證(zheng)明不太可能成為一(yi)(yi)(yi)個長(chang)期堅持(chi)的(de)內(nei)(nei)容(rong)形態。翻(fan)看國內(nei)(nei)最早(zao)的(de)一(yi)(yi)(yi)批(pi)vlogger，不論是(shi)cbvivi還是(shi)flypig，上一(yi)(yi)(yi)次更(geng)新(xin)vlog都已經(jing)是(shi)好幾個月甚至(zhi)是(shi)一(yi)(yi)(yi)年前了(le)，如(ru)今的(de)視頻(pin)(pin)更(geng)新(xin)動力基(ji)本上都是(shi)商業(ye)合作(zuo)內(nei)(nei)容(rong)了(le)。

對(dui)“個體視頻創作(zuo)者”，最大的(de)(de)(de)(de)(de)創作(zuo)門檻顯然不是(shi)(shi)工(gong)具(ju)上(shang)的(de)(de)(de)(de)(de)，更(geng)(geng)多還是(shi)(shi)一(yi)成不變(bian)的(de)(de)(de)(de)(de)生活，即(ji)便是(shi)(shi)做飯博主也(ye)很難保持高頻度的(de)(de)(de)(de)(de)更(geng)(geng)新。像是(shi)(shi)頭(tou)部美食博主@小高姐的(de)(de)(de)(de)(de)魔法調(diao)料，其視頻更(geng)(geng)新頻率基本也(ye)是(shi)(shi)以月為單位，而她在小紅書上(shang)的(de)(de)(de)(de)(de)更(geng)(geng)新早就停在了2020年，顯然小紅書對(dui)于這種將近40萬關注者的(de)(de)(de)(de)(de)“個體視頻創作(zuo)者”其實并不是(shi)(shi)太(tai)上(shang)心(xin)。

從小(xiao)紅書開始不(bu)安于垂(chui)類社(she)區(qu)，展開對男(nan)性用戶的(de)(de)爭(zheng)奪(duo)，到(dao)(dao)流量紅利到(dao)(dao)來之時對于商(shang)業變現的(de)(de)慌張(zhang)與焦慮，從而讓(rang)買手電(dian)商(shang)站上C位，再到(dao)(dao)加碼(ma)“個體視頻(pin)創作者”，邁(mai)向抖音級別的(de)(de)野望，擴張(zhang)的(de)(de)內容生態與急速的(de)(de)商(shang)業需求之下，小(xiao)紅書的(de)(de)野心(xin)已然(ran)膨脹成了黑洞，試(shi)圖吞噬一切。

如今的(de)(de)市場上可以說(shuo)既不(bu)缺(que)視(shi)頻平臺也不(bu)缺(que)電商平臺，反而是具有高度特異(yi)化且能兼容各類垂直信(xin)息共享的(de)(de)內容社區才是稀缺(que)產物(wu)，對小紅(hong)書來說(shuo)，或許更需(xu)要的(de)(de)是一(yi)種直面現實(shi)的(de)(de)勇氣(qi)，做別(bie)人不(bu)如堅持做自己。

02

是進是退，

小紅書急需一場大爭論

顯然小(xiao)紅(hong)書或許真的(de)需(xu)要(yao)一(yi)場“內斗”——不是(shi)破壞性(xing)的(de)權力之爭，而是(shi)一(yi)次迷(mi)信增(zeng)長的(de)自(zi)我(wo)反思和真正(zheng)基于其內容社(she)區(qu)本質的(de)路(lu)線確定(ding)，這場“內斗”最終則聚焦于如何平衡創始人的(de)社(she)區(qu)理(li)想(xiang)主(zhu)義與公(gong)司的(de)現實增(zeng)長需(xu)求。

小紅(hong)書的(de)(de)(de)(de)發展軌跡，不(bu)僅反映了其創(chuang)始人毛文超(chao)的(de)(de)(de)(de)個人特質和(he)決(jue)策風格，也體現(xian)了聯合創(chuang)始人瞿(ju)芳的(de)(de)(de)(de)影響力。作為斯坦(tan)福(fu)商學院畢業生的(de)(de)(de)(de)毛文超(chao)和(he)曾就職(zhi)于外企(qi)(qi)的(de)(de)(de)(de)瞿(ju)芳，共同將硅谷的(de)(de)(de)(de)創(chuang)業精(jing)神和(he)現(xian)代(dai)管理(li)理(li)念帶(dai)入了小紅(hong)書的(de)(de)(de)(de)DNA。他們(men)夢想打造(zao)一家“既(ji)偉大又(you)美好的(de)(de)(de)(de)企(qi)(qi)業”，理(li)想主義(yi)的(de)(de)(de)(de)色(se)彩為小紅(hong)書注入了濃厚(hou)的(de)(de)(de)(de)人文精(jing)神和(he)創(chuang)新基因。

小紅書的(de)管(guan)理(li)(li)哲學，如毛(mao)文(wen)(wen)超在十周(zhou)年(nian)內部分(fen)享(xiang)中提到的(de)“能者上”和“彼(bi)(bi)此(ci)傾聽”，源于(yu)創(chuang)始(shi)人們(men)的(de)初心，其管(guan)理(li)(li)理(li)(li)念明顯(xian)受(shou)到了彼(bi)(bi)得·德魯克(ke)等現代(dai)管(guan)理(li)(li)學大(da)師的(de)影響，強(qiang)調對員(yuan)工的(de)信(xin)任(ren)(ren)和尊重，而(er)非(fei)簡單(dan)的(de)命令與執行模(mo)式。毛(mao)文(wen)(wen)超和瞿芳在創(chuang)業之初就達成共識：公司的(de)任(ren)(ren)何崗位都(dou)應(ying)該留給最勝任(ren)(ren)的(de)人，同時要保(bao)持開放(fang)的(de)態(tai)度，傾聽不同的(de)聲(sheng)音。

問題是(shi)(shi)(shi)，隨(sui)著公司(si)規模的(de)(de)擴(kuo)大和市場(chang)環境的(de)(de)變化(hua)，理想主義的(de)(de)管理理念開(kai)(kai)始面臨嚴峻的(de)(de)考驗。尤其是(shi)(shi)(shi)2022年，在廣告(gao)行(xing)(xing)業整體下行(xing)(xing)和來自抖音等競爭對手的(de)(de)直接壓力下，小紅書不得不開(kai)(kai)啟“戰斗模式”。這一轉變導致(zhi)了(le)管理層決(jue)策風格的(de)(de)顯著變化(hua)，特別是(shi)(shi)(shi)在人員優化(hua)方面。

瞿芳在這一過程中展現出(chu)了與初(chu)期理(li)(li)念截然不(bu)同的(de)管理(li)(li)風格。根據網易(yi)科技銳度的(de)報道，她直接領導的(de)部門裁(cai)員比例(li)遠超公司整體水平，且由她親自執(zhi)行，缺乏(fa)溝(gou)通和緩沖(chong)。這種(zhong)做法不(bu)僅引(yin)發了內部不(bu)滿，也與公司倡導的(de)“彼此傾聽”的(de)理(li)(li)念形成(cheng)了鮮明對比。

管(guan)理風格的(de)轉變反映(ying)了小紅書在(zai)面對市(shi)場壓力時(shi)的(de)應對策略(lve)。雖然創始(shi)人們最初希望建立(li)一(yi)個基于信任(ren)和尊重的(de)組織，但在(zai)追求(qiu)速度和增長的(de)過(guo)程中，他們不得不做出(chu)一(yi)些違背初衷的(de)決定(ding)。

理想與現(xian)實的(de)碰撞，凸顯了互聯網企業在快速發展過程中所面臨的(de)管理困境。

內部將經營月會稱(cheng)為“生死門”的(de)現象，自然也是(shi)一種(zhong)公司(si)高層對(dui)業績(ji)的(de)急切追求可能已經開始影(ying)響(xiang)到(dao)公司(si)文化的(de)動作變形(xing)。迷信大廠員工和(he)高管，卻又不(bu)以數據為導(dao)向而是(shi)通過高層個人判(pan)斷進(jin)行決策的(de)方式，更(geng)是(shi)凸(tu)顯(xian)出作為一家依賴內容到(dao)向科技公司(si)轉型的(de)前(qian)后。

而不論是(shi)(shi)毛文超還是(shi)(shi)小(xiao)紅書COO柯南（薯名）都認為不論是(shi)(shi)高管還是(shi)(shi)員(yuan)工做事背(bei)后的邏輯是(shi)(shi)“懂(dong)小(xiao)紅書”，但問題(ti)的關鍵在于所(suo)謂(wei)的“懂(dong)小(xiao)紅書”有(you)什么標(biao)準，似乎也沒(mei)有(you)一位決策(ce)層的人說(shuo)的出來。

最(zui)終(zhong)導致便是從管(guan)理(li)(li)層到(dao)前線員工的(de)(de)(de)輪番換血，兩(liang)年工齡(ling)成為(wei)公司“活化石”這種戲謔的(de)(de)(de)說(shuo)法多少也驗證了小紅書(shu)在管(guan)理(li)(li)上的(de)(de)(de)問題，而這種高壓管(guan)理(li)(li)方式(shi)與(yu)早期強調(diao)的(de)(de)(de)“彼此傾(qing)聽”和開放包容的(de)(de)(de)理(li)(li)念形成了鮮明對比。

可以說小(xiao)紅書的決策層(ceng)依然(ran)還是以一(yi)種(zhong)運營內(nei)容(rong)社(she)(she)區(qu)的態度在管理這家業(ye)務多元的平臺公司，最終的結果就是當有(you)任何妨礙到社(she)(she)區(qu)氛圍(wei)或(huo)是社(she)(she)區(qu)內(nei)容(rong)的商業(ye)策略出(chu)現(xian)時(shi)，他們就會(hui)下意識(shi)的回到舒適區(qu)，反復搖擺成了常(chang)態。

創始人的(de)(de)個人遠見固(gu)然重(zhong)要(yao)，但在公司(si)發展到一(yi)定規模(mo)后，也(ye)可(ke)能成為阻礙。一(yi)家成熟的(de)(de)公司(si)需要(yao)的(de)(de)不僅是富(fu)有感染力的(de)(de)愿景，更需要(yao)系統(tong)化(hua)、可(ke)持續(xu)的(de)(de)管(guan)(guan)理體(ti)(ti)系。小紅書目前的(de)(de)困境，某種程度上正(zheng)是創始人主(zhu)導型管(guan)(guan)理模(mo)式在新階段面(mian)臨挑戰(zhan)的(de)(de)體(ti)(ti)現，但這種時刻回(hui)到最初的(de)(de)愿景也(ye)不失(shi)為一(yi)種選擇。

或許小(xiao)紅書并(bing)不需要再去(qu)模仿任何(he)人(ren)或其(qi)他商(shang)業模式，畢竟在整個中(zhong)國互聯(lian)網行業都已(yi)經增(zeng)長見頂的當下，其(qi)在如此搖擺之(zhi)中(zhong)依然能(neng)夠做(zuo)到盈利甚至(zhi)過億日活(huo)，已(yi)然是屬(shu)于獨一份的存在。

甚(shen)至(zhi)創始人們這些看似無法理解的行(xing)為恰恰是小紅書(shu)何(he)以成功的關鍵——畢竟當(dang)每一個平臺都在或都想(xiang)讓數據算(suan)法驅動用戶(hu)行(xing)為時(shi)，存(cun)在任何(he)一片放任自(zi)流的天地都是彌足珍(zhen)貴的。

*參考文章(zhang)：

晚點(dian)LatePost《1億人的(de)小紅書：時(shi)機、搖(yao)擺和決心》

網易科(ke)技(ji)銳(rui)度《兩年工齡就(jiu)成“活化石”，小紅書為何留不住人？》

鏡相工(gong)作室(shi)《復盤“小紅書病”：焦慮、恐懼和“小紅書味”》