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消費者對(dui)性價比的關注(zhu)，讓更多零售巨頭(tou)將經(jing)營重點放(fang)到“折(zhe)扣(kou)”上，國(guo)內零售渠道變革和(he)折(zhe)扣(kou)化趨勢不斷加劇，并(bing)進一步衍生出價格內卷(juan)、商品同(tong)質(zhi)化等問題。

而在美國(guo)(guo)，有這(zhe)樣一(yi)家(jia)超市(shi)，在20世紀(ji)70年代幾乎面臨同等難題(ti)，卻靠著(zhu)獨(du)特的經營戰略，打造出超強商品力，直到今天依舊在美國(guo)(guo)折扣超市(shi)類別中(zhong)占據主導地位(wei)，深(shen)受當地人喜愛。

它就是喬氏超市Trader Joe‘s，華(hua)人口中的“缺德舅”。

《財富(fu)》雜志曾(ceng)披露(lu)，喬氏超(chao)(chao)市(shi)(shi)(shi)的坪效為1750美元，幾乎是(shi)(shi)Whole Foods Market（全食超(chao)(chao)市(shi)(shi)(shi)）的一(yi)倍，同時趕(gan)超(chao)(chao)開市(shi)(shi)(shi)客(ke)、山姆、沃爾瑪等一(yi)眾零(ling)售巨頭，是(shi)(shi)美國超(chao)(chao)市(shi)(shi)(shi)當之(zhi)無愧的“坪效之(zhi)王(wang)”。

在自傳《坪效之王》中，喬氏超市創(chuang)始人喬·庫隆布詳細(xi)介紹(shao)了關于喬氏超市的(de)(de)創(chuang)業故事，里面提(ti)及(ji)的(de)(de)采購、供(gong)應鏈、員工及(ji)運營門店等經營細(xi)節，或許(xu)能夠(gou)給當下零售企業提(ti)供(gong)一些(xie)借(jie)鑒。

鎖定高知人群

庫隆(long)布出生于1930年(nian)，大學畢業后在斯坦(tan)福校(xiao)友巴德的幫助(zhu)下進入(ru)貓頭鷹藥店工作，負責(ze)調研貓頭鷹藥店關閉(bi)原(yuan)因(yin)以及為其尋找替代方案。在這(zhe)期(qi)間，庫隆(long)布接觸到711便利店。

彼時(shi)，雖然(ran)711便利店因喬·德席爾瓦(wa)激進的(de)工會組織(zhi)策(ce)略(lve)被擋在加(jia)州之外，但(dan)通(tong)過采取特許經營的(de)策(ce)略(lve)，其已經進入美國德克薩斯(si)州和(he)南方(fang)其他州內，且效(xiao)益(yi)不錯(cuo)。

1958年，在雷氏超(chao)市支持下，庫隆布成立(li)了普隆托商店(dian)。

目(mu)的很(hen)簡單，就是在(zai)加州復制一個711。

事實確實如(ru)此(ci)，在接下來的4年里(li)，普(pu)隆托商(shang)店(dian)簡直成(cheng)為(wei)了一個“翻版711”——盡可能售(shou)賣薯(shu)片、面包等經營壓力小的產品(pin)，延長營業時間，強調門店(dian)位置(zhi)……1966年711進入加(jia)州時，普(pu)隆托商(shang)店(dian)已經是全美連(lian)鎖性便利店(dian)單店(dian)銷售(shou)額最高的品(pin)牌，比其他連(lian)鎖店(dian)的平均銷售(shou)額高出3倍(bei)。

1962年，總公司(si)雷(lei)氏(shi)進行政(zheng)策(ce)變革，普(pu)隆(long)托商(shang)店迎來(lai)動蕩的時(shi)刻。危機(ji)之下，庫隆(long)布負債(zhai)買(mai)下普(pu)隆(long)托商(shang)店，成為7家普(pu)隆(long)托商(shang)店的控股(gu)股(gu)東。

但危機(ji)仍在，1961年公開募股失利以及第(di)二年的(de)經濟衰退，讓(rang)普(pu)隆托(tuo)陷入經營(ying)(ying)難題。最(zui)為艱難的(de)是，庫(ku)隆布突然意識到(dao)711運營(ying)(ying)模式的(de)本質實際就是把營(ying)(ying)業時間最(zui)大限度(du)拉長，而在危機(ji)之下，自己(ji)已不知道(dao)該如何(he)優化這種運營(ying)(ying)模式。

與(yu)此同時，711準備進(jin)入(ru)加州、蠶食市場(chang)的(de)野心(xin)開始暴(bao)露無遺。

正是這時(shi)，庫隆布注意到一(yi)群(qun)正在崛起的(de)小眾消費群(qun)體。1965年，他(ta)在《科(ke)學美國(guo)人》和《華爾(er)街日報》雜志上(shang)發(fa)現，高學歷人群(qun)在持續增長，而同質化的(de)商品難以滿(man)足他(ta)們的(de)需求。

于是，聚焦(jiao)這(zhe)部分(fen)人群(qun)，普(pu)隆托(tuo)超市開啟了向喬(qiao)氏超市的轉型之路。

1967年(nian)8月(yue)，第一(yi)家“喬氏超市”在洛杉磯帕薩迪納(na)的阿羅約大道(dao)開(kai)張(zhang)，品牌名(ming)稱(cheng)與(yu)門店(dian)(dian)(dian)設計上(shang)完全有別于傳(chuan)統零售商店(dian)(dian)(dian)，店(dian)(dian)(dian)內繽紛的海洋藝術(shu)裝(zhuang)(zhuang)置、夏(xia)威夷風(feng)(feng)格的音樂(le)、波利(li)尼西(xi)亞風(feng)(feng)格的裝(zhuang)(zhuang)修設計及員工(gong)穿搭讓它(ta)看起來更(geng)像一(yi)家餐廳。

而在門店位置上，外界更是(shi)諸(zhu)多(duo)爭議。庫隆布在《坪效之(zhi)王》中直言，“業(ye)界認(ren)為我瘋(feng)了，竟(jing)然在阿羅約大道(dao)付(fu)高額租金。當時那地方幾乎就是(shi)一個工(gong)業(ye)貧民區。”

但庫隆布(bu)對此持不同的看(kan)法。在(zai)他看(kan)來，帕薩迪納區是一個大學園區，附近有加州理工大學、帕薩迪納城市學院(yuan)，也有亨廷(ting)頓(dun)醫院(yuan)、帕森斯公司等大型工程技術公司，活(huo)躍者基(ji)本都是高學歷人群(qun)，與喬氏超市的目(mu)標人群(qun)幾乎完全(quan)一致。

之后，該店鋪運營成功，庫隆布以(yi)人(ren)(ren)群(qun)為(wei)定位(wei)，又陸(lu)續將目標人(ren)(ren)口(kou)地段的普隆托商店轉(zhuan)型為(wei)喬氏超(chao)市，而(er)那些(xie)不符合(he)人(ren)(ren)群(qun)的商店則轉(zhuan)售(shou)出去。

打造強商品力

選擇差異化的(de)(de)消費群體(ti)只是庫(ku)隆布的(de)(de)第(di)一步。此后(hou)為(wei)了(le)拿下這群高教育低收入人群，庫(ku)隆布對喬氏超市(shi)進行了(le)長達十年的(de)(de)變革。

比如(ru)在(zai)商品種(zhong)(zhong)(zhong)類(lei)(lei)上，喬(qiao)氏超市成立初期強調(diao)最(zui)大或最(zui)全，單(dan)是酒(jiu)類(lei)(lei)產品就有上百種(zhong)(zhong)(zhong)，但等(deng)到70年(nian)代以后，喬(qiao)氏超市不(bu)斷縮減單(dan)品，不(bu)僅清理(li)了(le)幾百種(zhong)(zhong)(zhong)威士忌(ji)、70種(zhong)(zhong)(zhong)波本酒(jiu)，還(huan)砍掉(diao)了(le)消(xiao)費頻次和(he)需求高(gao)的香煙等(deng)產品。

一(yi)個直觀的數據(ju)是(shi)，1988年(nian)庫(ku)隆(long)布離開時(shi)，喬氏超市的單品數量已(yi)經(jing)從1萬個砍到1100～1500個。保留下來的，要么(me)是(shi)價格最低（必須保證利潤），要么(me)是(shi)別人沒有的產品。

庫隆布強調，“零售(shou)商最重(zhong)要的工作(zuo)是大(da)規模集中采購商品(pin)，然后(hou)把商品(pin)分成(cheng)小份交給最終顧(gu)客。喬氏(shi)超市在單品(pin)精簡中只保留了一(yi)條(tiao)——為顧(gu)客創造價值(zhi)，而這(zhe)一(yi)條(tiao)大(da)多數(shu)零售(shou)商都沒做到(dao)。”

布里奶(nai)酪便(bian)是最好(hao)的(de)(de)例(li)子。在(zai)其他零售商不(bu)愿意(yi)低價銷售它的(de)(de)時(shi)候，喬氏(shi)超市不(bu)僅(jin)將布里奶(nai)酪賣(mai)得比低價的(de)(de)再制(zhi)奶(nai)酪維爾維塔還便(bian)宜，甚(shen)至對(dui)奶(nai)酪進行現場加工，讓顧客在(zai)感(gan)到(dao)劃算(suan)的(de)(de)同(tong)時(shi)有(you)不(bu)一樣(yang)的(de)(de)消費體驗(yan)。同(tong)類型(xing)的(de)(de)還有(you)曾經受歡迎的(de)(de)鮮榨果(guo)汁等。

在喬氏超市門(men)店內，這(zhe)樣低價的(de)(de)商品不乏其(qi)數：2.99美元(yuan)(yuan)的(de)(de)葡萄(tao)酒、1.49美元(yuan)(yuan)的(de)(de)有機黑巧克力、0.99美元(yuan)(yuan)的(de)(de)希(xi)臘(la)酸奶等。

但要做到這點并(bing)不容易，這要求零售(shou)商既要有低價(jia)采購(gou)的能力(li)，又(you)要有維持長(chang)期穩定(ding)低價(jia)的能力(li)。

雖然(ran)為(wei)了(le)低價(jia)拿到(dao)一(yi)些知名(ming)品牌(pai)的商品，喬(qiao)氏超(chao)(chao)市承諾貨到(dao)即付并甘(gan)愿放棄廣(guang)告補貼、陳列費等費用，但在(zai)具體實施(shi)上仍然(ran)存在(zai)問(wen)題。有時候，其他零售(shou)商借助行業媒體通過FDA和USDA發布的喬(qiao)氏超(chao)(chao)市產品召(zhao)回(hui)信息，去尋找一(yi)些蛛絲(si)馬(ma)跡，而后向品牌(pai)供應商施(shi)加壓力。

如此(ci)一來(lai)，喬氏(shi)超市(shi)不得(de)不采取新的(de)舉措。比如讓生產商為喬氏(shi)超市(shi)提供特(te)供商品，將每(mei)箱的(de)包裝從12個增加(jia)到24個，或者(zhe)將產品尺寸做小一點（沃爾夫岡·帕克冷凍披薩(sa)便是如此(ci)）等，以(yi)此(ci)來(lai)保證自己的(de)價格優勢。

但(dan)運用最多的(de)(de)，還(huan)是(shi)采購(gou)供應(ying)商的(de)(de)產(chan)品(pin)，而后以自有(you)品(pin)牌進(jin)行銷(xiao)售。據了解，今天喬(qiao)氏超市有(you)超80%的(de)(de)商品(pin)為自有(you)品(pin)牌，它(ta)們不(bu)依賴于(yu)任何既定標品(pin)而存在。

自有品牌很大(da)程度上決定了商家在定價(jia)上的主動性。與其他零售商依靠毛(mao)(mao)利率(lv)或競爭對(dui)手定價(jia)不(bu)同，喬(qiao)氏(shi)超市從來不(bu)對(dui)標(biao)競爭對(dui)手來標(biao)價(jia)，而是通(tong)過毛(mao)(mao)利額來定價(jia)。

庫(ku)隆布認(ren)為，一(yi)個(ge)產(chan)品的(de)(de)(de)標價(jia)，應(ying)該基(ji)(ji)于你堅(jian)持認(ren)為產(chan)品在市(shi)(shi)場環境(jing)中具(ju)有(you)的(de)(de)(de)價(jia)值。為此，喬氏超市(shi)(shi)的(de)(de)(de)定(ding)價(jia)方法是，先(xian)找出要采購和銷售的(de)(de)(de)某商(shang)品的(de)(de)(de)現(xian)行(xing)價(jia)格(ge)，在此基(ji)(ji)礎上(shang)確定(ding)一(yi)個(ge)有(you)市(shi)(shi)場競(jing)爭(zheng)力(li)的(de)(de)(de)價(jia)格(ge)，同時計算(suan)出銷售該商(shang)品能(neng)夠獲取的(de)(de)(de)利潤。這保證了喬氏超市(shi)(shi)的(de)(de)(de)每款單(dan)品永遠(yuan)有(you)利可圖。

不(bu)過，由(you)于走(zou)的是非(fei)標路線，這(zhe)就意味著員工需要學習更多產(chan)品相關的知識。

以優待員工為核心

庫(ku)隆布(bu)說自己從(cong)巴頓將軍(jun)處學到的(de)一(yi)個秘(mi)訣是，最大(da)的(de)危險不(bu)是敵軍(jun)知(zhi)道了你(ni)(ni)的(de)計(ji)劃，而是你(ni)(ni)自己的(de)軍(jun)隊對你(ni)(ni)的(de)計(ji)劃一(yi)無(wu)所(suo)知(zhi)。

從1958年(nian)建立普隆(long)托(tuo)商店開始，庫隆(long)布就(jiu)堅持一個核心：為員工支付高(gao)薪(xin)資。

彼時，普隆(long)托商(shang)店所有正式員工(gong)年收入(ru)都(dou)達到了7000美(mei)元，即加州中等家庭收入(ru)水平，到寫書(shu)的時候，該數字已(yi)經變成了4萬美(mei)元。與此同時，在(zai)(zai)喬氏(shi)超市發展過程中，庫(ku)隆(long)布也(ye)在(zai)(zai)持(chi)續推進(jin)員工(gong)持(chi)股計劃，目(mu)的就是讓員工(gong)真正擁有公司(si)所有權。

之(zhi)(zhi)所以大(da)費(fei)周章(zhang)維(wei)護員(yuan)工利益，一(yi)方面是(shi)當(dang)年員(yuan)工們幫助庫隆布(bu)收購了普隆托(tuo)商(shang)店，滴(di)水(shui)之(zhi)(zhi)恩自當(dang)涌泉相(xiang)報，他希望(wang)能給到他們更好的(de)回報；另一(yi)方面是(shi)員(yuan)工無論在商(shang)品(pin)采購上，還是(shi)用(yong)戶體驗(yan)上，都發揮(hui)著重要的(de)作(zuo)用(yong)。

比如喬氏超市(shi)(shi)之(zhi)所以在20世紀(ji)80年代(dai)確(que)定(ding)約(yue)743平(ping)方(fang)米的大店，便是“船長”和“船員(yuan)”（喬氏超市(shi)(shi)內(nei)部職位(wei)的稱呼）根據時勢做出的最佳判斷。另外，像小眾葡萄酒、海鮮凍品等產(chan)品的開發也需(xu)要員(yuan)工持續深耕來(lai)實現。

除了(le)高薪酬的(de)(de)(de)主策略(lve)外，喬氏超市還有(you)其(qi)他針對員(yuan)工(gong)的(de)(de)(de)政策。比如，為了(le)不影響員(yuan)工(gong)上班的(de)(de)(de)“效能”，喬氏超市將營業時間從早上7點到午夜(ye)縮(suo)短(duan)為早9晚9，同時堅持每六個月跟每個全職員(yuan)工(gong)進行一(yi)(yi)次一(yi)(yi)對一(yi)(yi)的(de)(de)(de)談(tan)話，不是(shi)(shi)(shi)由其(qi)主管(guan)談(tan)話，而是(shi)(shi)(shi)其(qi)主管(guan)的(de)(de)(de)上級談(tan)話，主要目的(de)(de)(de)是(shi)(shi)(shi)發泄(xie)不滿并盡可能解決問(wen)題。

這(zhe)些對(dui)于(yu)員工(gong)的(de)(de)(de)策略，帶來了極低的(de)(de)(de)員工(gong)流動率。庫隆布介紹，在自己經(jing)營(ying)普隆托商店和(he)喬氏超市(shi)的(de)(de)(de)30年(nian)間，幾乎(hu)沒(mei)有(you)全(quan)職員工(gong)離(li)開(kai)我們，除了人類不可抵(di)抗的(de)(de)(de)問題(ti)——員工(gong)離(li)世。

當然，要做到這(zhe)點并(bing)不容易，比如(ru)哪怕喬氏超市(shi)薪(xin)資高(gao)于行業其他零售商，也依然存在內部(bu)犯罪以(yi)(yi)及受到工會組(zu)織攻擊的問題。而在具體門店(dian)經營上(shang)更是(shi)諸多困難，這(zhe)里(li)就不多加贅述(shu)了(le)，大(da)家感興(xing)趣可以(yi)(yi)去看《坪效之王》這(zhe)本書進(jin)行了(le)解(jie)，里(li)面關于門店(dian)選擇(ze)、租約和商品陳列等(deng)均有(you)所提及。

最后提一(yi)點，今天消費環境(jing)的(de)(de)變革(ge)放大了零(ling)售企(qi)(qi)業(ye)們(men)的(de)(de)焦慮(lv)，很多(duo)零(ling)售企(qi)(qi)業(ye)尤其是餐飲品牌們(men)試(shi)圖通過門(men)(men)店數(shu)量(liang)增長(chang)(chang)實現規模效應，降(jiang)低成(cheng)本。對此，庫隆布提出了一(yi)個相反的(de)(de)觀點。他認(ren)為，門(men)(men)店的(de)(de)數(shu)量(liang)不應該是企(qi)(qi)業(ye)發展中被關注的(de)(de)重點，企(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)成(cheng)長(chang)(chang)跟門(men)(men)店數(shu)量(liang)不是等比關系(xi)。