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01
本地(di)生活：阿里最難啃的骨頭
一(yi)個比一(yi)個重磅的消(xiao)息，在不(bu)到一(yi)周的時(shi)間里(li)被阿里(li)巴巴漸次拋出。
3月22日(ri)，口碑并入高德(de)，3月27日(ri)，馬云現身杭州，3月28日(ri)，張勇發(fa)布《唯有自我變革，才能開創未(wei)來(lai)》全員信，啟動阿(a)里24年發(fa)展史上(shang)前(qian)所未(wei)有的大變革。
根據規劃，阿(a)里將(jiang)在集(ji)團(tuan)之(zhi)下(xia)設立(li)阿(a)里云(yun)智能、淘寶天(tian)貓商(shang)業、本地生活、菜鳥、國際數字商(shang)業、大文娛6大業務集(ji)團(tuan)以及多家業務公司。在1+6+N新(xin)格(ge)局下(xia)，業務集(ji)團(tuan)與公司分別成立(li)董事會、實行(xing)CEO負(fu)責制，集(ji)團(tuan)進行(xing)控股管(guan)理(li)。
在6大(da)(da)業(ye)(ye)務集團中，阿(a)里(li)云、淘寶(bao)天貓、國際商(shang)業(ye)(ye)以及(ji)本地生活早(zao)已(yi)是阿(a)里(li)的(de)四大(da)(da)王牌主業(ye)(ye)。調整后，阿(a)里(li)云依然由一號位張勇(yong)坐鎮，其重要(yao)性不言而喻，未來肩負阿(a)里(li)核心增長的(de)使命。貢獻7成營收(shou)的(de)淘寶(bao)天貓，經過戴珊(shan)大(da)(da)刀闊斧變革(ge)后基(ji)本盤(pan)更(geng)加牢固，2023年或(huo)將由守轉攻(gong)。國際數字商(shang)業(ye)(ye)在蔣凡的(de)帶(dai)領(ling)下(xia)攻(gong)擊性十足，2022年18%的(de)營收(shou)增速是阿(a)里(li)大(da)(da)版(ban)塊中最快的(de)。
相比三(san)(san)者(zhe)，俞永福掌舵的(de)(de)(de)(de)本地生(sheng)活是最難啃的(de)(de)(de)(de)骨頭。餓了么與美團(tuan)外賣從(cong)分(fen)庭抗禮變為三(san)(san)七(qi)開，在(zai)阿里內部輾轉多次的(de)(de)(de)(de)口(kou)碑始終無法在(zai)到店領域與美團(tuan)抗衡，位居行業第三(san)(san)的(de)(de)(de)(de)飛豬旅行與攜程、美團(tuan)的(de)(de)(de)(de)差(cha)距也(ye)較為明顯，蜂(feng)鳥(niao)300萬(wan)騎手也(ye)只有美團(tuan)的(de)(de)(de)(de)一半(ban)。俞永福指揮的(de)(de)(de)(de)幾(ji)路大(da)軍，被美團(tuan)的(de)(de)(de)(de)幾(ji)個業務兵團(tuan)攔住(zhu)了去路。
但高德(de)(de)是個例外。2022年，阿(a)里(li)本地生活(huo)營收132億(yi)元，同比增(zeng)長6%。根據QuestMobile數據，高德(de)(de)月均DAU已(yi)經連續(xu)24個月穩定在1億(yi)之上(shang)，是阿(a)里(li)本地生活(huo)業(ye)務增(zeng)長的主要驅動(dong)力。
高德(de)的(de)(de)獨特之(zhi)處還(huan)在于，它從單(dan)純的(de)(de)地(di)圖工具(ju)切(qie)入，已經(jing)演變為(wei)具(ju)備“搜索、發現、交易、履約”完整鏈路(lu)的(de)(de)生活服務平臺，這(zhe)種(zhong)模式難以被(bei)復(fu)制。
與美團地(di)毯式(shi)推(tui)進，抖音(yin)短(duan)視(shi)頻線上切入(ru)不同(tong)，高德(de)是以(yi)一種迂回包抄的方式(shi)逐漸滲入(ru)到本地(di)生活(huo)領域。當餓(e)了么、口碑(bei)、飛豬還(huan)在苦(ku)苦(ku)追趕時，高德(de)正以(yi)嶄新的開創(chuang)者姿態入(ru)局，成為阿里本地(di)生活(huo)的最(zui)強即戰力。
02
高德地圖兩次成(cheng)功(gong)突圍(wei)
2014年，阿里并購UC瀏覽器，UC董事長(chang)(chang)俞永(yong)(yong)福加(jia)入阿里并成為合(he)伙人(ren)。在很(hen)長(chang)(chang)時間里，俞永(yong)(yong)福都被看作阿里的“外來者”。但(dan)高德更像是俞永(yong)(yong)福的一塊“自留地”。
2014年7月，俞永福(fu)第(di)一次以“高德(de)移動互聯網事業部總經理”身份參加(jia)高德(de)的(de)高層(ceng)會議。時(shi)至今日，很多人都對俞永福(fu)的(de)開場(chang)白記憶猶新，“我(wo)(wo)財(cai)富自由......不需要為(wei)職級做(zuo)什么(me)證明，做(zuo)高德(de)就是因為(wei)對這個產品(pin)的(de)熱愛，我(wo)(wo)沒(mei)有其他動機(ji)。”
2015年(nian)，百度與高德地(di)圖雙強(qiang)激戰正(zheng)酣，俞(yu)永(yong)福將更多精力(li)投入高德。面對百度地(di)圖對O2O勢在必得，俞(yu)永(yong)福選擇了退守，他砍(kan)掉了O2O業(ye)務(wu)，聚焦地(di)圖導航。
一年以后，百度地圖(tu)因持續投入(ru)(ru)O2O陷入(ru)(ru)虧(kui)損，并造成用戶(hu)體驗不佳。大量用戶(hu)開(kai)始轉投高(gao)德(de)，高(gao)德(de)在日均活躍用戶(hu)上(shang)實現了(le)反超。俞永(yong)福在阿里(li)的開(kai)局之戰(zhan)，頗為完美，最終以高(gao)德(de)的勝出畫上(shang)了(le)句號(hao)。
很(hen)快，俞(yu)永(yong)(yong)福(fu)又接到重任(ren)，升任(ren)阿里另一塊兒燙手(shou)山芋業務大文娛的(de)(de)負責人(ren)。只是不(bu)到一年時間，他(ta)便黯然(ran)離開。高開低走的(de)(de)俞(yu)永(yong)(yong)福(fu)，逐(zhu)漸(jian)淡出阿里的(de)(de)權力(li)中心(xin)，甚至不(bu)少內部人(ren)稱其“即將離開阿里”。不(bu)過即便那段時間，俞(yu)永(yong)(yong)福(fu)依然(ran)保留著對高德(de)的(de)(de)掌控(kong)，他(ta)始終是高德(de)的(de)(de)話事人(ren)。
2017年(nian)，高德(de)開啟聚合打車(che)模式(shi)。彼時(shi)，出行領域(yu)處于九(jiu)成市場被滴滴壟斷，其它網約(yue)車(che)爭奪最后(hou)(hou)一成的(de)格(ge)局(ju)。美團先后(hou)(hou)發起了(le)兩輪(lun)攻(gong)(gong)勢。在2018年(nian)第一輪(lun)攻(gong)(gong)勢中，美團一周內拿下了(le)上海30%的(de)市場份額(e)，但很快因經(jing)營(ying)效(xiao)率不佳陷入困境。美團意識到(dao)以(yi)滴滴的(de)模式(shi)對(dui)攻(gong)(gong)滴滴，短期(qi)看不到(dao)結果，長(chang)期(qi)也很難取勝，于是收(shou)縮(suo)戰場。
這時，借(jie)助美團火力掩護，主打聚合打車的高(gao)德悄(qiao)悄(qiao)成長起來(lai)。無(wu)論是(shi)滴(di)滴(di)、T3、神州、曹(cao)操等規(gui)模較大的網約車平臺，還是(shi)其(qi)他100多家小平臺，高(gao)德都來(lai)者不拒。
高(gao)(gao)(gao)德(de)巧妙地處理著與滴(di)滴(di)的合作關系(xi)，高(gao)(gao)(gao)峰(feng)時高(gao)(gao)(gao)德(de)80%的訂單都由滴(di)滴(di)承運(yun)。滴(di)滴(di)與高(gao)(gao)(gao)德(de)或是一次(ci)雙贏(ying)，但對(dui)大多數(shu)網(wang)約車(che)平臺而言，這是一場品牌(pai)淪(lun)喪，高(gao)(gao)(gao)德(de)帶(dai)來的千萬日單量很難(nan)在小平臺轉化沉(chen)淀，它(ta)們逐漸淪(lun)為高(gao)(gao)(gao)德(de)的運(yun)力服務商。
以(yi)一種對行業格(ge)局威脅不(bu)大的開放平臺模式，高德不(bu)僅從滴滴眼(yan)皮子底下偷(tou)得市場份額(e)，還有力阻擊(ji)了(le)追趕者。2019年，轉入(ru)聚(ju)合打車模式的美團(tuan)開啟了(le)第二輪沖(chong)鋒，但為時(shi)已晚，加上(shang)對出(chu)行市場戰略決心(xin)低于高德，美團(tuan)再(zai)次敗下陣來。
高德又(you)一次成(cheng)功突圍，這次是從“前有強敵后(hou)有追(zhui)兵(bing)”異常殘(can)酷的出行市場。
2019年(nian)，高德進(jin)行品牌升級，從地(di)圖導航(hang)工具(ju)升級為國民(min)出行平臺，將駕車(che)、打車(che)、公交、地(di)鐵、旅行等更(geng)多樣的出行服務前(qian)置于產品首頁(ye)。高德在打車(che)領域市占率升至30%左右(you)。
2020年，高德向阿里申請成(cheng)立“高德創新經濟特(te)區”。在保留自身獨特(te)文化(hua)體系與業務(wu)打法基礎上(shang)，高德繼(ji)續(xu)謀求向外突圍。
俞永福也慢慢找回了在阿(a)里巴巴集(ji)團中(zhong)的(de)存在感。2021年7月，阿(a)里基于地(di)理位置服(fu)務(wu)的(de)三大業務(wu)——高(gao)德(de)、本(ben)地(di)生(sheng)(sheng)(sheng)活與飛(fei)豬(zhu)組成(cheng)生(sheng)(sheng)(sheng)活服(fu)務(wu)板塊，由俞永福統一負責。隨后(hou)高(gao)德(de)品牌(pai)正式升(sheng)級為“出門好生(sheng)(sheng)(sheng)活開放(fang)服(fu)務(wu)平臺”，高(gao)德(de)從“我在哪-地(di)圖”“怎么去(qu)(qu)-出行”升(sheng)級為“我去(qu)(qu)哪-生(sheng)(sheng)(sheng)活服(fu)務(wu)”平臺。
高(gao)德圍繞“到目(mu)的地”大做加法，將出行、美食團(tuan)購、酒旅、休閑玩(wan)樂、周邊(bian)游等業務聚攏起(qi)來。高(gao)德的對手也(ye)從早期的百度地圖(tu)、滴滴出行，變成了以美團(tuan)為代表的本地生活平臺。
但(dan)聚起了(le)業務，并不(bu)意(yi)味著高德能占領(ling)用戶(hu)心智。如同用戶(hu)在(zai)(zai)(zai)品質面前先(xian)(xian)(xian)想(xiang)到(dao)京東，在(zai)(zai)(zai)低價領(ling)域先(xian)(xian)(xian)想(xiang)到(dao)拼多多，在(zai)(zai)(zai)短視(shi)頻領(ling)域先(xian)(xian)(xian)想(xiang)到(dao)抖(dou)音一樣，高德也希望用戶(hu)生活服務領(ling)域先(xian)(xian)(xian)想(xiang)到(dao)自己。但(dan)目前高德還做(zuo)不(bu)到(dao)。
更有甚者(zhe)，高德殺入的(de)(de)本地(di)生活，是(shi)(shi)美(mei)團(tuan)的(de)(de)核(he)心(xin)腹地(di)，也(ye)是(shi)(shi)抖音盯上的(de)(de)獵物。面對美(mei)團(tuan)超強地(di)推能力(li)(li)構建的(de)(de)護城河，以及抖音巨大短(duan)視(shi)頻流量與(yu)補(bu)貼形成(cheng)的(de)(de)到店驅動(dong)力(li)(li)，高德憑一己之(zhi)力(li)(li)難有勝算。
在第一(yi)次戰(zhan)(zhan)役(yi)中，高(gao)德(de)選擇了收縮練內功聚焦地圖本身(shen)的(de)策(ce)略，最終贏得了市場。在第二次戰(zhan)(zhan)役(yi)中，高(gao)德(de)又以擴張結外援聯合一(yi)切可聯合（敵(di)人）的(de)力量，成就了自己(ji)。每一(yi)次成功突圍，高(gao)德(de)都創新出與(yu)同行截(jie)然不同的(de)競爭策(ce)略，這是高(gao)德(de)最大的(de)差異化(hua)優(you)勢。
面(mian)對(dui)更難、更復雜的本地生(sheng)活(huo)(huo)戰場，高德急需建(jian)立(li)新階段的差異化策略：將阿(a)里本地生(sheng)活(huo)(huo)資(zi)源合(he)兵一處或是最佳選擇。
03
阿里云優勢(shi)縮小，本地生活刮骨療傷
阿里本地(di)生活(huo)過(guo)去(qu)的(de)失(shi)敗經歷已經反復驗證，分兵作戰(zhan)難以取勝。
在餓了么(me)四大入口(kou)（餓了么(me)APP、支付寶、微信(xin)小程序、淘寶）中，餓了么(me)APP貢獻了60%以上的流量。餓了么(me)主要靠自己造血，支付寶雖然流量大，但(dan)工具性質強、加成(cheng)有限。
相(xiang)比，美(mei)(mei)團(tuan)外(wai)賣(mai)核(he)心(xin)用戶與美(mei)(mei)團(tuan)超(chao)級APP覆蓋的(de)(de)外(wai)賣(mai)、酒旅、新(xin)業務鏈上所有用戶實現了(le)內循環與互轉(zhuan)化。此外(wai)，大(da)眾點評、美(mei)(mei)團(tuan)微信(xin)小程序，也可以為其賦予更大(da)的(de)(de)流量支持。即(ji)便(bian)如此，2022年(nian)(nian)美(mei)(mei)團(tuan)總(zong)消費(fei)人數(shu)6.779億人，也比2021年(nian)(nian)同(tong)期減少了(le)1290萬人。
整個大零售行業(ye)正從流量(liang)時代進入(ru)“留量(liang)”時代，各自為(wei)戰的(de)高德(de)、餓了么、飛豬很難形成合力。合兵一處迫(po)在眉睫。但在這之前，俞永福先要對本地(di)生活(huo)做一場刮(gua)骨療傷。
掌舵整個阿(a)里本地生(sheng)活業務(wu)后，俞(yu)永福在發給全員的第一(yi)封(feng)內部信中強調(diao)，本地生(sheng)活是一(yi)場“不激烈但很殘(can)酷(ku)”的競賽(sai)。不激烈是因為(wei)門(men)檻兒高、對手少，殘(can)酷(ku)是因為(wei)沒有(you)退(tui)路(lu)、只能(neng)破釜沉舟。
基于這樣(yang)的判斷(duan)，俞永福沒有轟轟烈烈的新官上任(ren)三(san)把火(huo)，而是圍繞本(ben)地生活業務進行了大(da)量小修小補。
俞(yu)永福對內強調，各個業務部門(men)都要自查補(bu)漏，處理內部積(ji)疾(ji)，暴(bao)露的問(wen)(wen)題(ti)(ti)(ti)不論大小都不追責，但如果在規定時間(jian)不報(bao)再出現問(wen)(wen)題(ti)(ti)(ti)，就會問(wen)(wen)責。他(ta)甚(shen)至假設(she)，“如果每天能解(jie)決一(yi)個小問(wen)(wen)題(ti)(ti)(ti)，三年就能解(jie)決超過一(yi)千(qian)個，用戶(hu)和商戶(hu)的體(ti)驗(yan)會變好(hao)很多。迷(mi)茫時就去解(jie)bug。”
對某些成(cheng)長性不高的舊業(ye)(ye)務，以及看不到結果的新(xin)業(ye)(ye)務，俞永福果斷(duan)按下了暫(zan)停鍵。口(kou)碑從最(zui)初直營(ying)的40城(cheng)收(shou)縮至10城(cheng)。在2021年末之后一年內，盒馬鄰里業(ye)(ye)務范圍從10城(cheng)縮減到了1城(cheng)。此前，餓了么企業(ye)(ye)版也被果斷(duan)叫停。
但俞永福(fu)并(bing)不是一(yi)味退(tui)守。2021年(nian)底，他宣布了本(ben)地生活的(de)“四(si)橫(heng)四(si)縱”戰(zhan)略(lve)。“四(si)橫(heng)”指(zhi)業務資(zi)產，包括餓了么(me)APP、即時(shi)商流(liu)超算(suan)平臺(tai)、即時(shi)物(wu)流(liu)超級網絡（蜂鳥）、即時(shi)物(wu)流(liu)超算(suan)平臺(tai)。“四(si)縱”指(zhi)作業能力(li)，包括指(zhi)揮作戰(zhan)效(xiao)率(lv)體(ti)系(xi)、測試效(xiao)率(lv)體(ti)系(xi)、評價激勵效(xiao)率(lv)體(ti)系(xi)、學習(xi)沉(chen)淀效(xiao)率(lv)體(ti)系(xi)。四(si)橫(heng)可以(yi)看作四(si)個產品(pin)，四(si)縱是為了做好產品(pin)具備的(de)組織(zhi)能力(li)。
在新(xin)戰略(lve)中，蜂(feng)鳥(niao)(niao)即時(shi)物(wu)流平臺時(shi)俞永(yong)福(fu)的(de)核心(xin)攻(gong)堅點(dian)。俞永(yong)福(fu)認為，未(wei)來本地生活(huo)競爭的(de)壁壘(lei)在于即時(shi)物(wu)流，蜂(feng)鳥(niao)(niao)要(yao)做一個(ge)獨立(li)公司，成立(li)“大蜂(feng)鳥(niao)(niao)”，未(wei)來做成一個(ge)即時(shi)配送平臺，除了對內，也要(yao)對外開放。
如今蜂鳥即配已有300萬騎手，補足了(le)阿里本地生活一(yi)直欠(qian)缺的(de)同城物流基礎設施。它與高(gao)德組成了(le)一(yi)個(ge)雙(shuang)向物流矩陣，前者保(bao)障(zhang)了(le)到(dao)家業務實(shi)現(xian)，后者保(bao)障(zhang)了(le)到(dao)目的(de)地實(shi)現(xian)。
找bug（主要聚焦餓了么）、精簡業務(wu)(wu)、做強物流配送生(sheng)(sheng)命線，俞永福以一(yi)種務(wu)(wu)實的笨法子，為本(ben)地生(sheng)(sheng)活業務(wu)(wu)磨內(nei)功(gong)、積蓄勢能(neng)。
這(zhe)也是基于大(da)市場環(huan)境與阿里自身現狀下的短期選擇。2022年，整個互聯(lian)網行業(ye)核心命題都是降本增效(xiao)。不止阿里，騰訊、京東、美團、拼多(duo)多(duo)都通過這(zhe)個方式讓自己活下去。
從(cong)(cong)內(nei)部視角看(kan)，阿(a)(a)里云市(shi)場份額雖然是(shi)國內(nei)第一，但隨著市(shi)場增量從(cong)(cong)互聯網云轉(zhuan)向政企云，阿(a)(a)里云優勢縮(suo)小。大淘寶(bao)也在(zai)拼多多、抖(dou)音新電商(shang)的兇猛攻擊下，升(sheng)級消費(fei)戰略、加速(su)業務迭(die)代。
在(zai)阿里沒(mei)有(you)充分資源(yuan)投入的背(bei)景(jing)下(xia)，俞永(yong)福(fu)的本(ben)地生(sheng)活只能先蟄(zhe)伏下(xia)來(lai)，以待時機。
04
測繪成(cheng)本高，高德地圖開(kai)啟(qi)第(di)三次突圍
進入2023年，大(da)市場環境在急(ji)劇變(bian)化。
從外部看，阿里(li)本(ben)地(di)生(sheng)活(huo)(huo)集團趕上了(le)競爭最激烈的一年(nian)，2022年(nian)抖音本(ben)地(di)生(sheng)活(huo)(huo)成交(jiao)額(e)不足900億(yi)，但(dan)今年(nian)立下了(le)4000億(yi)成交(jiao)額(e)的激進目標。
從2022年第二(er)季度開始，美團將旗下業(ye)(ye)務從外賣、到(dao)店-酒旅以及(ji)閃購三(san)大業(ye)(ye)務板塊合(he)并為核心本(ben)地商業(ye)(ye)，更加強(qiang)調本(ben)地主業(ye)(ye)。
美團CFO陳少暉在(zai)財報(bao)發布會上(shang)表示，2022年美團優先考(kao)慮的是降本(ben)增(zeng)效(xiao)，但2023年“計劃增(zeng)加(jia)營(ying)銷投入，并(bing)用補貼刺(ci)激需(xu)求”。無論是應對(dui)新對(dui)手(shou)抖音，還是老對(dui)手(shou)阿(a)里本(ben)地生活，美團都做好(hao)了(le)加(jia)大投入的準備(bei)。
俞永福那句不激烈(lie)但殘酷(ku)的(de)論斷，如今要改為(wei)“激烈(lie)且(qie)殘酷(ku)”了。阿里本地生活已經不能像以前那般(ban)慢(man)慢(man)磨內功，更不能一味(wei)的(de)等待時機(ji)，而(er)是(shi)要主(zhu)動(dong)出擊(ji)、創造新(xin)機(ji)會。
在1+6+N新業務(wu)(wu)格局下(xia)，張(zhang)勇(yong)明確指出，“未來(lai)(lai)經營責任(ren)的主體落到了(le)每個(ge)業務(wu)(wu)集(ji)團和(he)業務(wu)(wu)公司，讓它(ta)們去獨立面(mian)對(dui)市場，面(mian)對(dui)競(jing)爭，找到屬于它(ta)的機會。我(wo)們未來(lai)(lai)會去強化(hua)每一個(ge)業務(wu)(wu)集(ji)團的品牌(pai)。”
對早(zao)早(zao)被(bei)阿里(li)劃為“黃埔軍校”并保持(chi)“高度自治”的高德而言，這是大機會(hui)，但(dan)(dan)也是大挑戰(zhan)。阿里(li)本地(di)生活走(zou)在增收減虧路上，但(dan)(dan)2022年依(yi)然虧損了152億元。高德高精(jing)地(di)圖測繪、制(zhi)作(zuo)成本高的難題，給業績帶來了更(geng)多壓(ya)力。
俞永福對(dui)本地(di)(di)生(sheng)活(huo)的(de)(de)(de)構(gou)想(xiang)是(shi)，將(jiang)擁(yong)有1.3億日(ri)活(huo)的(de)(de)(de)高德作(zuo)為到(dao)店業務的(de)(de)(de)入口，用流(liu)量優勢(shi)增強目(mu)的(de)(de)(de)地(di)(di)服務變現能力，并(bing)逐(zhu)漸(jian)加(jia)大、拉長地(di)(di)圖(tu)對(dui)本地(di)(di)生(sheng)活(huo)業務的(de)(de)(de)承載力與覆蓋度。一(yi)縱一(yi)橫，實現利潤(run)與規模的(de)(de)(de)雙向(xiang)擴(kuo)張(zhang)。加(jia)之餓了么(me)提供即時到(dao)家配送服務，兩(liang)者完成阿里本地(di)(di)生(sheng)活(huo)“到(dao)家+到(dao)目(mu)的(de)(de)(de)地(di)(di)”雙向(xiang)驅(qu)動。
抖音(yin)可以用短視頻直播、低價(jia)團購模式(shi)為到店(dian)業(ye)務撕開一(yi)個口子，高(gao)德同(tong)樣可以利用數字地(di)圖基(ji)礎(chu)設施，將大量B端企(qi)業(ye)串聯起(qi)來，延長(chang)本地(di)生(sheng)活服務的業(ye)務鏈條。
在近年(nian)的(de)探索中，高德開(kai)拓了一(yi)種(zhong)先幫助B端(duan)商(shang)家(jia)解(jie)決流量困境(jing)，繼而(er)通過B端(duan)商(shang)家(jia)鏈接(jie)C端(duan)用戶，最終沉淀自身品牌的(de)思維。聚合打車平臺、鏈接(jie)酒店、美食(shi)、旅游等第三方(fang)商(shang)家(jia)，都是以(yi)B帶C的(de)思路。
如果(guo)以(yi)口(kou)碑(bei)并入(ru)高德視作第一(yi)(yi)步，以(yi)地(di)圖為(wei)軸心鏈接B端(duan)商家凝聚業務(wu)厚度視作第二(er)步，那第三步便是以(yi)高德為(wei)軸心統(tong)一(yi)(yi)整合到(dao)家業務(wu)，從分兵多處(chu)到(dao)合兵一(yi)(yi)處(chu)，實現1+1+1+1……>；N的(de)協同效應。
高德(de)正在(zai)深入探索前(qian)二步(bu)，這也是其一直所擅長的(de)(de)。但第三步(bu)才是真正的(de)(de)挑戰(zhan)，如果到(dao)目的(de)(de)地(di)的(de)(de)高德(de)與到(dao)家的(de)(de)餓了(le)么始(shi)終兵分兩路(lu)，阿里本(ben)(ben)地(di)生(sheng)活將很難在(zai)與美團及(ji)抖音的(de)(de)本(ben)(ben)地(di)業務競(jing)爭(zheng)中，確(que)立(li)自(zi)身(shen)的(de)(de)比較(jiao)優勢(shi)。這時，就(jiu)需要俞永(yong)福以整個本(ben)(ben)地(di)生(sheng)活為戰(zhan)場、把握行業劇變(bian)下(xia)的(de)(de)深層邏輯，以一種終局(ju)的(de)(de)思維(wei)倒逼自(zi)己一把，開啟(qi)阿里本(ben)(ben)地(di)生(sheng)活集團新的(de)(de)變(bian)革。
不(bu)過(guo)，俞永福已經通過(guo)歷史成(cheng)績證明自(zi)己(ji)是拯救阿(a)里本(ben)地生(sheng)活業務的(de)最好人(ren)選(xuan)，且通過(guo)做強高德(de)，讓阿(a)里本(ben)地生(sheng)活擁有了一張美團都(dou)不(bu)具備的(de)差異(yi)化王牌。雖然艱難，但我們看好俞永福在接下來有著更(geng)好的(de)表現。
