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在海外，全球門店數(shu)超2萬，是(shi)全球頭號披薩品牌；在國內(nei)，三年內(nei)累計(ji)虧損超9億元，知名度遠不(bu)如必(bi)勝客、尊(zun)寶披薩——這就是(shi)入(ru)華20多年的(de)達美樂長期面臨(lin)的(de)尷(gan)尬處境。
作(zuo)為全球披薩界“一哥”，達美(mei)樂(le)可能(neng)也想不到，中國市(shi)場這(zhe)塊硬骨頭(tou)竟(jing)這(zhe)么(me)難啃。不過現在，情況悄(qiao)然(ran)間發生了改變，隱(yin)忍(ren)多年的達美(mei)樂(le)終于要(yao)翻(fan)身做主人了。
8月28日(ri)，達(da)美樂在中(zhong)國大陸和港澳地區獨家特許經營商(shang)達(da)勢股份公布2024財年中(zhong)期財報，成績令人欣喜(xi)：營收、利潤同比大漲，門店(dian)日(ri)均(jun)訂(ding)單量、日(ri)均(jun)銷售額也有不同程度的增長(chang)，正式擺(bai)脫持續多年的虧損(sun)。
與此(ci)同時，達美(mei)(mei)樂(le)的(de)知名(ming)度也在不(bu)斷(duan)攀升。今年上半年新(xin)開業(ye)的(de)多家門店，創造(zao)了一系列令人瞠(cheng)目咋舌的(de)成績，光是(shi)西(xi)北首店就在一周內(nei)兩次刷(shua)新(xin)達美(mei)(mei)樂(le)全(quan)球門店單日銷售(shou)記錄。
逆襲背(bei)后(hou)，達美樂做(zuo)對了什么？
三年虧掉9億后，
達美樂開始穩穩賺錢了
早(zao)在1997年便開出國內首店的(de)達美樂(le)，這些年日子一(yi)直不好過。
根(gen)據(ju)(ju)招股(gu)書披露的數(shu)據(ju)(ju)，達美(mei)樂中國(guo)在2020-2022年(nian)(nian)分別虧(kui)損(sun)2.74億(yi)、4.71億(yi)和2.23億(yi)元，三年(nian)(nian)累計虧(kui)損(sun)超9億(yi)。去(qu)年(nian)(nian)流(liu)血上市，也未能獲得資本(ben)信任，掛牌首日即收跌，市值跌破60億(yi)港元。當時甚(shen)至有投行(xing)預測，達美(mei)樂可能要再(zai)虧(kui)3年(nian)(nian)。
不過達(da)(da)美(mei)樂(le)用實際表現(xian)，狠狠打臉了這些悲觀(guan)的(de)投行。翻看其(qi)財(cai)報(bao)可(ke)以發(fa)現(xian)，達(da)(da)美(mei)樂(le)的(de)業績從去年(nian)下半年(nian)開始逐步好轉(zhuan)、虧損收窄(zhai)，直到今年(nian)全面扭虧為盈(ying)。
中期財(cai)報(bao)顯(xian)示，達美樂中國今年上半年總營(ying)收為20.41億(yi)元，創下(xia)歷史同(tong)期新高，同(tong)比(bi)增長48.3%；經(jing)(jing)調整(zheng)凈利潤和歸(gui)母凈利潤雙雙轉正，經(jing)(jing)營(ying)利潤達到2.96億(yi)元，同(tong)比(bi)大漲59%。門店經(jing)(jing)營(ying)層面，今年上半年達美樂門店日均訂單量和日均銷售額分別(bie)(bie)錄得162筆和13515元，同(tong)比(bi)分別(bie)(bie)增長15.7%和10.1%。
對于業績的(de)增長(chang)，管理(li)層給出了最簡單的(de)原因：開店。
達勢(shi)股份CEO王怡表示(shi)，利潤(run)的增(zeng)長反應了集(ji)團堅定擴張策略是有效的。官(guan)方(fang)數據顯示(shi)，截(jie)至今年6月末達美樂在(zai)中國(guo)擁有914家(jia)門(men)店(dian)(dian)，其目(mu)標是在(zai)年內(nei)突破千店(dian)(dian)大關(guan)，并計劃2025-2026年每年新(xin)開300家(jia)門(men)店(dian)(dian)。
紅餐網觀察發現，達美樂過去兩年不僅加快開店(dian)速度，門店(dian)布局也有了很大(da)調整——下沉市場的角色(se)變(bian)得越(yue)來越(yue)重要。
△圖片來源：紅餐網(wang)攝
在此之(zhi)前，進入中(zhong)國市場(chang)20多年的達(da)美(mei)樂的開店(dian)策略一直相當謹慎(shen)，不僅開店(dian)速度(du)比(bi)不上必勝客，門店(dian)分布也有很(hen)大局限。
入華(hua)頭10年，達美(mei)(mei)樂(le)一(yi)直固守北京(jing)大本營，而(er)后才陸續(xu)布局華(hua)東、華(hua)南(nan)地(di)區，但(dan)門店仍集(ji)中(zhong)在一(yi)線和(he)新一(yi)線城(cheng)市(shi)(shi)。在2022年首次(ci)遞交IPO招(zhao)股書時，達美(mei)(mei)樂(le)只(zhi)進駐了(le)國內10個城(cheng)市(shi)(shi)。而(er)根據財(cai)報披露的數據，截至(zhi)去(qu)年上(shang)(shang)半年，北京(jing)、上(shang)(shang)海(hai)門店數分別為221家和(he)267家，合計占比超過(guo)50%。
長期堅守一線城市的策略和緩慢的開(kai)店速度，讓達美樂(le)錯過(guo)了(le)下沉市場(chang)的上一波消(xiao)費紅利。
好(hao)在(zai)最近兩年(nian)，這種情況發(fa)生了很大變化(hua)。公(gong)開資料顯示，達(da)美樂從2022年(nian)開始加大對(dui)非一線城市的開發(fa)力(li)度，不斷(duan)在(zai)新一線、二線及以(yi)下城市落(luo)子(zi)，并在(zai)今年(nian)上半年(nian)達(da)到高潮(chao)。
達(da)美樂在(zai)財報里將北京、上海之外的(de)城市(shi)統一(yi)(yi)歸納為(wei)新市(shi)場，數據顯(xian)示，截至(zhi)今(jin)年6月末，新市(shi)場門(men)(men)店(dian)較去(qu)年年底增加(jia)134家，門(men)(men)店(dian)數占比則提(ti)升至(zhi)60.28%。今(jin)年上半年，新市(shi)場門(men)(men)店(dian)總收入達(da)到12.45億元，相(xiang)比去(qu)年同期的(de)6.21億元直接翻了一(yi)(yi)倍(bei)。
由于在非(fei)一(yi)線城市存在稀缺(que)性，且運營(ying)團隊善于利用社交媒(mei)體和優(you)惠活動制造(zao)話題，達美樂所到之處都掀起(qi)一(yi)線城市未曾(ceng)見(jian)過的(de)消費熱潮。
去年(nian)年(nian)底在西安開業的(de)西北首(shou)店(dian)(dian)，在今(jin)年(nian)1月(yue)2日創造(zao)了37萬元的(de)全球單店(dian)(dian)日銷售記錄(lu)(lu)——此(ci)時距離(li)該(gai)店(dian)(dian)上一次刷(shua)新記錄(lu)(lu)，僅僅過去了不到一個星期(qi)。看(kan)到這瘋狂的(de)銷量和現場看(kan)不到盡(jin)頭的(de)排隊人群，有網友調(diao)侃道(dao)，大西北不愧是中國碳水愛(ai)好(hao)者天(tian)堂，綽號“西方(fang)肉(rou)夾饃”的(de)披薩(sa)入陜可以說(shuo)是占據天(tian)時地(di)利人和。
事實上，西安門(men)店的(de)爆紅并非(fei)特(te)例。除了財報披(pi)露的(de)業(ye)績外(wai)，從社交媒體的(de)熱度也能看出，達美樂近段時間開拓的(de)每一個(ge)新城市(shi)(shi)，幾乎都能迅速成為當地餐飲(yin)市(shi)(shi)場的(de)新頂(ding)流。去(qu)年12月23日開業(ye)的(de)南通首店，早(zao)上8點門(men)店還沒(mei)營業(ye)隊伍就已經繞商場兩圈；位于廈門(men)最火商圈之一SM城市(shi)(shi)廣場的(de)門(men)店剛(gang)開業(ye)時，有(you)網友反饋自己排(pai)隊下(xia)單+取(qu)餐至少要3-4小時。
誠然(ran)，新店剛開(kai)業時很多(duo)消費(fei)者都(dou)是抱著嘗鮮、跟風的態(tai)度而來。達美樂(le)也(ye)很清(qing)楚這個道(dao)理，在(zai)不(bu)少城市開(kai)出首(shou)店時都(dou)會推出一系列優(you)惠(hui)活(huo)動(dong)，務求在(zai)最短(duan)時間(jian)內推高熱度。比如上(shang)面(mian)提到的南通首(shou)店，就推出過免(mian)費(fei)送(song)500份披薩的活(huo)動(dong)，瞬(shun)間(jian)引爆(bao)搶購熱潮(chao)。
難的(de)(de)是，在開業的(de)(de)新鮮感、優(you)惠期過去之后，達美樂(le)還(huan)能留住這(zhe)份(fen)熱度，并將成功經驗復制到(dao)新的(de)(de)城市。比(bi)如廈門SM城市廣場店(dian)，現(xian)在雖不至(zhi)于等(deng)3個(ge)小時才(cai)能吃上一(yi)口披(pi)薩，但至(zhi)今仍是商場頂(ding)流之一(yi)，每逢周末(mo)、節(jie)假日(ri)依舊大排長龍。“達門”信徒(tu)的(de)(de)規模不斷壯大，也(ye)給了達美樂(le)繼續擴張的(de)(de)信心，按照現(xian)在的(de)(de)開店(dian)節(jie)奏，年內(nei)完成千(qian)店(dian)目標應(ying)該問題(ti)不大。
門店(dian)數(shu)破千，對一家餐飲企業來說(shuo)是重要里程(cheng)碑。邁過這道坎之后(hou)，就意味著(zhu)品牌的(de)規模效(xiao)應進入新高度，也表(biao)明(ming)其開(kai)店(dian)-運營-留存整(zheng)套方法(fa)論已(yi)相(xiang)當成熟(shu)，可以更(geng)大膽地復制(zhi)到新市場。正因(yin)如此(ci)，在(zai)表(biao)面的(de)繁榮之下(xia)(xia)，達美樂在(zai)堅定下(xia)(xia)沉、加速(su)開(kai)店(dian)過程(cheng)中修煉的(de)內(nei)(nei)功(gong)，更(geng)值得業內(nei)(nei)關注。
矛盾的達美樂：
成于外賣，困于外賣？
在餐飲業，除了(le)產品力(li)，對內提高(gao)經營效(xiao)率、控制成本(ben)，對外討好用戶提高(gao)留存(cun)和復購率，就已經成功一大半(ban)了(le)。這(zhe)套(tao)檢驗標準放(fang)在達美樂身上(shang)，倒也相當貼切。
首先，是避開競(jing)爭對手(shou)的鋒芒，打(da)造有自己特色的爆(bao)款單品(pin)。
在國內披(pi)薩(sa)(sa)市(shi)場，榴蓮披(pi)薩(sa)(sa)是當(dang)之無愧的頂流，也(ye)是各(ge)大品牌重點(dian)博(bo)弈陣地(di)。樂凱撒自稱是“榴蓮披(pi)薩(sa)(sa)開創者”，品牌標簽深入人心(xin)；尊寶披(pi)薩(sa)(sa)有極致的性價(jia)比，算上各(ge)種優惠券和平臺滿減，外賣的單個8英寸榴蓮披(pi)薩(sa)(sa)價(jia)格經常能打到40元以下(xia)。在各(ge)家口味沒有太大差(cha)異的情況下(xia)，如果和它們硬碰硬，達美(mei)樂無論從性價(jia)比還是品牌認知(zhi)的角度，都沒有勝算。
所以達美(mei)樂(le)從這個(ge)戰場中抽(chou)身離開(kai)，將(jiang)金沙蛋黃嫩雞(ji)披薩(sa)、經典意式肉醬披薩(sa)這些更具有(you)美(mei)式特色的(de)產品打造成(cheng)自家(jia)爆款(kuan)。在卷邊上花心思，更成(cheng)為達美(mei)樂(le)獨(du)家(jia)標簽。
翻看各(ge)大社交平臺可以(yi)看到大量(liang)達美(mei)樂(le)不(bu)同卷(juan)邊的(de)(de)測(ce)評(ping)，在小紅(hong)書搜(sou)索“達美(mei)樂(le)卷(juan)邊哪個好(hao)吃”可以(yi)搜(sou)出1萬+帖子，咸蛋黃流沙、雙層芝心、紅(hong)薯薯泥(ni)等(deng)卷(juan)邊都頗受好(hao)評(ping)。分享不(bu)同口味、卷(juan)邊的(de)(de)披(pi)薩點單攻略，已然成為“達門”信徒心照不(bu)宣的(de)(de)默契。
其次，通過大手筆(bi)派券(quan)拉(la)新獲客(ke)，繼(ji)而借助行業內獨(du)一(yi)家(jia)的(de)30分鐘(zhong)必(bi)達、超時必(bi)賠服(fu)務承諾提供時效性最(zui)高的(de)配送(song)服(fu)務，以提高留存和(he)復(fu)購(gou)率。
前(qian)面(mian)提(ti)到，達美樂新店開業(ye)或者重要新品上(shang)(shang)市時(shi)，都會派(pai)發(fa)大量免費(fei)贈券(quan)，用來聚攏第(di)一波人氣。而每周二、周三例行派(pai)發(fa)的七折券(quan)，起到鞏固(gu)用戶(hu)消(xiao)(xiao)費(fei)心智、鼓勵(li)連續消(xiao)(xiao)費(fei)的效果。尤其是官方小程序領券(quan)要先(xian)注冊(ce)會員(yuan)或者玩(wan)小游戲領取，直接延(yan)長了用戶(hu)的線上(shang)(shang)停留時(shi)間，增(zeng)加黏性、消(xiao)(xiao)費(fei)幾率。
提(ti)高留存(cun)率的(de)絕(jue)招，則是配(pei)送(song)服務。達美樂主打(da)外賣場景，保障披薩(sa)(sa)的(de)口味是最關鍵的(de)問題。各家的(de)烘烤、包裝技術大同小異(yi)，配(pei)送(song)時效是最有機會打(da)出差(cha)異(yi)化的(de)環節。紅(hong)餐網(wang)觀(guan)察(cha)發現，尊寶披薩(sa)(sa)不(bu)同門店、不(bu)同時段配(pei)送(song)時效存(cun)在(zai)(zai)一(yi)些差(cha)異(yi)，大部分(fen)集(ji)中在(zai)(zai)35-45分(fen)鐘(zhong)之間(jian)。同樣(yang)自建配(pei)送(song)團隊的(de)必(bi)勝客，也提(ti)供30分(fen)鐘(zhong)送(song)達服務，但沒有像達美樂一(yi)樣(yang)承諾超時必(bi)賠。
達(da)美樂(le)在(zai)(zai)配送(song)上(shang)的(de)(de)高效、體貼，常常被視(shi)作“寵粉”的(de)(de)表現。考慮(lv)到天(tian)氣等客觀因素，超時是在(zai)(zai)所難免的(de)(de)。但達(da)美樂(le)贈送(song)的(de)(de)免費(fei)披薩券(quan)(quan)誠意十足，足以(yi)撫平消(xiao)費(fei)者的(de)(de)不滿(man)。通過贈券(quan)(quan)提高復購(gou)和(he)拉動其他產品銷量，還能形成良(liang)性循環。官方數據顯示(shi)，截至今年8月(yue)20日，達(da)美樂(le)中國的(de)(de)會(hui)員總數已突破2000萬，充分表明(ming)這種拉新(xin)、留存(cun)手段是可(ke)行的(de)(de)。
第三，壓縮門(men)店面積(ji)和優化工作(zuo)流(liu)程，提(ti)高坪效、人效以達到成本節(jie)約的目的。
達(da)美樂(le)這兩年能放開手(shou)腳在(zai)下(xia)沉市場大肆擴張，很大程度得益于其(qi)較短(duan)的(de)回本周期，成熟的(de)門店運營模式在(zai)這當中(zhong)發揮(hui)了重要作用。達(da)美樂(le)的(de)招(zhao)股書(shu)曾透露(lu)，寧波、東莞(guan)等多(duo)個城市的(de)首(shou)家門店收支平衡期僅為1個月(yue)，平均的(de)現(xian)金回報(bao)期也(ye)只需(xu)3個月(yue)左右(you)。
達(da)美樂的經(jing)(jing)營(ying)竅門在(zai)(zai)于，門店(dian)模型極為統一(yi)，從經(jing)(jing)營(ying)面積(ji)到(dao)功(gong)能區設置(zhi)，再(zai)到(dao)人(ren)力配置(zhi)都有一(yi)套標準的公式。比如(ru)門店(dian)平均經(jing)(jing)營(ying)面積(ji)在(zai)(zai)120-130平米左右，算上(shang)配送和輪班人(ren)員，單店(dian)配備的員工(gong)總數在(zai)(zai)20人(ren)以上(shang)，但其中包含比例不(bu)小的兼職(zhi)人(ren)員，同一(yi)時段(duan)在(zai)(zai)店(dian)的全職(zhi)員工(gong)一(yi)般只有2-3人(ren)，分別負(fu)責出(chu)餐、打包、收拾店(dian)面等工(gong)作，把人(ren)效(xiao)比做到(dao)極致(zhi)。
當然，任何武功(gong)秘(mi)籍都(dou)有(you)命門，達美樂(le)這一(yi)套爆款產品+門店運營(ying)+配送時效的組合(he)拳(quan)，也不是毫無缺(que)點的，不然也不會連虧多年(nian)。自建配送團隊推高人力成本，就是達美樂(le)的老大(da)難問(wen)題。
招股(gu)書及財報顯示，達美(mei)樂外送業務收(shou)入長期維持在70%以上。為高(gao)效配送服務保駕護航(hang)的(de)，是一支(zhi)龐大的(de)配送隊伍。2019-2022年(nian)連續虧損(sun)期間(jian)，達美(mei)樂員工(gong)薪(xin)酬(chou)支(zhi)出占總營收(shou)的(de)比例(li)分(fen)別(bie)高(gao)達40.1%、42.5%、43.7%和38.8%，遠高(gao)于原材(cai)料(liao)及耗材(cai)成本、租金開支(zhi)。今年(nian)上半年(nian)，這個(ge)數字下(xia)降至35.59%，已經是今年(nian)最低水平。但橫向對(dui)比，其(qi)薪(xin)酬(chou)占比還是較必勝客、肯德基的(de)母公司百勝中國高(gao)出約10個(ge)百分(fen)點。
達美樂今年上(shang)半年能全(quan)面扭虧為盈，得(de)益于開(kai)店(dian)速度加快，營收增(zeng)速跑贏人力(li)開(kai)支(zhi)(zhi)的增(zeng)長。此外，非一線(xian)城(cheng)市(shi)員工薪酬較(jiao)低，也減輕(qing)了達美樂的部分(fen)壓力(li)。但(dan)在(zai)人力(li)成本更高的一線(xian)城(cheng)市(shi)，壓力(li)仍如影隨(sui)形。除(chu)此之外，隨(sui)著新(xin)店(dian)不斷落成開(kai)業，在(zai)社交平臺投(tou)放物料和(he)前期(qi)優惠(hui)活動(dong)增(zeng)加，未來(lai)一段(duan)時間(jian)的營銷(xiao)支(zhi)(zhi)出也可能繼續攀升。
當然(ran)，更令(ling)人(ren)擔心的(de)(de)是(shi)，在門(men)店越開(kai)越多，下沉市場的(de)(de)稀缺性逐漸減弱之后，達美(mei)樂還能(neng)維持(chi)開(kai)一店火一店的(de)(de)神話嗎？如果不(bu)能(neng)，是(shi)否意味(wei)著當前這一套擴張(zhang)公式需(xu)要重新(xin)調整？
找(zhao)到(dao)這些問(wen)題的答案，對達美樂(le)下(xia)一(yi)階(jie)段的發展至(zhi)關重要。
遭麥、肯“圍獵”，
達美樂亟需堵上短板
在“達門(men)”信(xin)徒(tu)的(de)眼里，現(xian)在似乎還找不到(dao)另尋新歡的(de)理由。但“友(you)商”們(men)(men)對達美樂的(de)態(tai)度，可(ke)沒以前那么友(you)善了。前段(duan)時間，達美樂和“達門(men)”信(xin)徒(tu)們(men)(men)，就成為了麥當(dang)勞、肯德基的(de)“圍獵”對象。
7月中(zhong)旬(xun)，“麥、肯聯手抵御達(da)(da)美(mei)樂(le)(le)”相關話題在微博、小(xiao)紅(hong)書等社交(jiao)平臺不斷發酵。網友們(men)曬出的圖(tu)片顯示，一些(xie)麥當勞、肯德(de)基門店(dian)在門口張貼了(le)“禁(jin)(jin)止攜帶(dai)(dai)非本店(dian)食(shi)(shi)物（達(da)(da)美(mei)樂(le)(le)披薩）入內”、“本店(dian)范圍內禁(jin)(jin)止食(shi)(shi)用外帶(dai)(dai)食(shi)(shi)物（達(da)(da)美(mei)樂(le)(le)披薩）”、“本餐廳(ting)請勿(wu)食(shi)(shi)用外帶(dai)(dai)食(shi)(shi)品（達(da)(da)美(mei)樂(le)(le)）”等告示。措辭大同(tong)小(xiao)異，唯有括(kuo)號(hao)里的達(da)(da)美(mei)樂(le)(le)出奇一致。
事實上，禁(jin)止外帶食品是餐飲店(dian)(dian)不成文的規則，但麥當勞(lao)、肯德(de)基(ji)等重視服務與消費者體驗的西(xi)式連鎖(suo)快餐店(dian)(dian)向(xiang)來寬容。甚(shen)至帶著麥當勞(lao)的漢堡去隔壁肯德(de)基(ji)蹭個(ge)位子，店(dian)(dian)員也不會有(you)太大反(fan)應(ying)。直接(jie)指名道(dao)姓將達美(mei)樂拒之(zhi)門(men)外，確(que)實和麥、肯之(zhi)前的作風大相徑庭。
說到底(di)，還不是(shi)為(wei)逼(bi)得沒辦法了。正如前文提(ti)到的那樣，外(wai)賣(mai)撐起了達美樂的營收大頭，人力支出居高不下。達美樂要(yao)維持租金(jin)、原材(cai)料、人力三項成(cheng)本總體平(ping)穩，在原材(cai)料成(cheng)本不受自己控制的情況下，只好從租金(jin)這一環(huan)著手，減少門店面積和堂食座(zuo)位(wei)，這也使得找(zhao)不到位(wei)置的消費者不得不跑到隔壁的麥肯蹭(ceng)座(zuo)。
翻查官網(wang)公開(kai)信息和(he)實地考(kao)察可以發現，達(da)美樂大部分門店后廚區域遠(yuan)大于前廳，座(zuo)位數只有20-30個。而常規(gui)的麥當勞、肯德基門店，用餐座(zuo)位數動輒(zhe)80起步，確實比達(da)美樂充(chong)裕得多。
至于為什(shen)么(me)受傷的(de)(de)總是麥當勞(lao)、肯德(de)基，那就是最(zui)簡單不過的(de)(de)選址邏輯(ji)。這三個(ge)(ge)品(pin)牌目標客戶群重疊度頗(po)高，扎堆開店(dian)會形成聚集效應，吸納附近區域的(de)(de)人流。而(er)麥、肯縱(zong)橫(heng)國內市場多年，早已(yi)形成了(le)一套非常完(wan)善且精準(zhun)的(de)(de)選址方(fang)案，貼(tie)著它(ta)們開店(dian)準(zhun)沒錯，這就跟當初瑞(rui)幸(xing)貼(tie)著星巴克打是一個(ge)(ge)道理。
達美(mei)樂(le)這個(ge)(ge)選址策(ce)略(lve)也(ye)不是(shi)一天(tian)兩天(tian)的(de)事，麥當勞(lao)、肯德基之所以(yi)現在才爆(bao)發，也(ye)側(ce)面證明(ming)達美(mei)樂(le)的(de)生意越來(lai)越好，外帶披薩(sa)過來(lai)蹭座的(de)人越來(lai)越多，實在不能(neng)忍下去了。而對達美(mei)樂(le)而言(yan)，這也(ye)提供了在不斷(duan)開店之外的(de)另(ling)一個(ge)(ge)業績增長思路(lu)：堂食需求(qiu)正在爆(bao)發，這是(shi)一波不能(neng)錯過的(de)新紅利(li)。
或許(xu)是因為達美樂縱橫海外數十(shi)年，一直靠(kao)外賣取勝，所以沒(mei)想過(guo)把(ba)重心轉移到堂食業務(wu)上，也不擅長做堂食。但中國市場和(he)中國消費者有其特殊一面，做好堂食非(fei)常重要。
中外消費者對待達美樂堂食(shi)(shi)和(he)外賣的迥異態度，要歸因(yin)于披薩這種(zhong)食(shi)(shi)物在兩個消費群體中的不同定位。
在西(xi)方，披薩的(de)(de)定位是平民快(kuai)(kuai)餐，和麥當(dang)勞、肯德基的(de)(de)炸雞漢堡相似(si)，無論一人食還是家庭(ting)日(ri)常晚(wan)餐，點一個披薩外賣(mai)是再(zai)正常不(bu)過的(de)(de)事情。但對中國消費者而言，無論從分量、價格還是心理認知的(de)(de)角度，披薩很多(duo)時(shi)候并不(bu)能算快(kuai)(kuai)餐。這(zhe)就意味(wei)著，披薩消費需要承擔(dan)的(de)(de)一定的(de)(de)社(she)交聚餐價值，堂(tang)食需求自然就會隨之增加。尤其(qi)是在外賣(mai)滲(shen)透(tou)率較低的(de)(de)下沉市場，堂(tang)食的(de)(de)地位不(bu)可取替(ti)。
在(zai)不斷下沉的(de)(de)過(guo)程中，達(da)美樂(le)也意識到這片(pian)全(quan)新市(shi)場有著和(he)一線城市(shi)截然不同的(de)(de)用戶畫像和(he)消費需求，并逐步調整了自己的(de)(de)經(jing)營策略。
根(gen)據官(guan)網信息，達美樂目(mu)前(qian)進駐的(de)34個(ge)(ge)城市中(zhong)，有16個(ge)(ge)城市的(de)門店(dian)全都沒有開(kai)通(tong)外賣(mai)業務。王怡(yi)對(dui)此的(de)說(shuo)法(fa)是，考慮到新市場(chang)訂單需求的(de)大幅提升，為了保證(zheng)顧客用(yong)餐(can)體驗(yan)，前(qian)期會暫緩開(kai)通(tong)線上(shang)送餐(can)服(fu)務，但之后會逐步(bu)開(kai)通(tong)。
根據財報數據，今年(nian)(nian)上半(ban)年(nian)(nian)達美(mei)樂新市(shi)場外送訂單收入占(zhan)比僅為(wei)16.85%，和(he)其(qi)在一線城市(shi)的(de)打法截然相(xiang)反(fan)。受此(ci)影響(xiang)，上半(ban)年(nian)(nian)達美(mei)樂配(pei)送業(ye)務總收入占(zhan)比從去年(nian)(nian)同期的(de)63.6%降至46.4%，為(wei)歷史首次(ci)低于50%，可見堂(tang)食收入增長之迅猛(meng)。
然而，外賣和(he)堂食，是兩(liang)種(zhong)截(jie)然不同的經營模(mo)式。想完美轉型，達(da)美樂還有(you)很多功課需要(yao)惡補(bu)。
比如，達美(mei)樂在下沉市場(chang)的許多新門店開在了購物中心里，而(er)且由于要滿(man)足堂食需求而(er)擴大了店面面積，勢必(bi)會(hui)增(zeng)加成本(ben)、延長盈利周(zhou)期(qi)。
此外，仔細觀(guan)察社交媒體的(de)(de)輿論不難發現，除了位置(zhi)少(shao)以(yi)(yi)外，消費者對(dui)達美樂的(de)(de)堂(tang)食服(fu)務還(huan)有諸多不滿。比(bi)如有的(de)(de)門(men)店只(zhi)能人工(gong)排隊(dui)(dui)，有的(de)(de)門(men)店雖然可(ke)以(yi)(yi)提(ti)前取號(hao)，但(dan)不提(ti)供(gong)線上(shang)查詢排隊(dui)(dui)進程的(de)(de)服(fu)務，取號(hao)后還(huan)是只(zhi)能在門(men)店附(fu)近等候(hou)。也(ye)有“達門(men)”信徒抱怨(yuan)，工(gong)作人員常常忙不過來，導致排隊(dui)(dui)、出餐混(hun)亂。
考慮到國內消費(fei)者的(de)消費(fei)習慣，達(da)(da)美樂(le)靠堂食和(he)外(wai)賣(mai)兩條腿走路(lu)，肯定(ding)能(neng)(neng)走得更快(kuai)。堅持外(wai)賣(mai)為主的(de)路(lu)線(xian)，減少店面面積和(he)租(zu)金，則能(neng)(neng)控制成(cheng)本，把眼下(xia)這條路(lu)走得更穩。如(ru)何在更快(kuai)和(he)更穩之間尋找微(wei)妙的(de)平(ping)衡，是留(liu)給達(da)(da)美樂(le)的(de)一道難題。
封王(wang)之路，從來都不是平(ping)坦(tan)的(de)。如果達美樂想(xiang)完全(quan)征服中國市場，登(deng)上那個夢寐以求的(de)王(wang)座(zuo)，就必(bi)須邁過這道(dao)坎(kan)。
